Как устроены основные модели бизнеса
Как сравнить способы заработка и выбрать модель с устойчивой экономикой
Время чтения: 8 мин
Подходит для уровня: SYSTEM · Система
Кому подойдёт. System - специалистам, которые выбирают устройство своей практики; Grow - владельцам бизнеса перед добавлением нового продукта или канала.
Содержание
Анна руководит небольшой командой, которая помогает компаниям собирать управленческую отчётность. Работа востребована: владельцы хотят видеть продажи, расходы и остатки денег в одном месте. Но каждый новый заказ приходится заново продавать, согласовывать и выполнять. Когда проектов становится больше, в календаре Анны прибавляется встреч, а времени на развитие почти не остаётся. Это учебная ситуация; дальше на её примере разберём выбор модели.
У команды есть несколько вариантов. Можно продолжать сдавать отдельные проекты. Можно предложить постоянное сопровождение: проверять данные, обновлять отчёты и помогать руководителю пользоваться ими. Можно вложиться в программу, которую клиенты будут настраивать сами и оплачивать по подписке. Во всех трёх случаях покупатель решает близкую задачу — получает понятную картину своего бизнеса. При этом компании предстоит совершенно разная работа.
В проектной модели нужно уметь оценивать трудоёмкость и доводить заказ до приёмки. В обслуживании — регулярно приносить пользу и справляться с нагрузкой всего портфеля клиентов. В программном продукте — сначала профинансировать разработку, затем поддерживать сервис и удерживать пользователей достаточно долго, чтобы вернуть стоимость их привлечения. Вместе со способом заработка меняются требования к команде, деньгам и роли основателя.
Такие развилки встречаются далеко за пределами цифрового бизнеса. Владелец магазина решает, закупать ли товар или организовать сделки независимых продавцов. Эксперт выбирает между личными консультациями, групповым обучением и платным доступом к материалам. Собственник оборудования сравнивает продажу с арендой. Обсуждение бизнес-модели становится полезным в тот момент, когда нужно выбрать, какую именно работу компания будет выполнять ради дохода.
Эта статья поможет разложить выбор на проверяемые вопросы. Мы сравним девять распространённых моделей, определим единицу расчёта и посмотрим, почему одинаковая выручка может приводить к разным результатам. После чтения у вас будет основа для сравнения нескольких вариантов собственного предложения — с учётом затрат, мощности и потребности в деньгах.
Условия расчётов. Все рублёвые кейсы — учебные. Суммы указаны без косвенных налогов, налога на доход или прибыль и стоимости финансирования, если отдельно не сказано иное. Ставки и комиссии заданы для расчёта и не являются рыночными нормативами.
Что входит в модель бизнеса
Бизнес-модель связывает пользу для клиента со способом её создания и получения дохода. В подходе Strategyzer рассматриваются предложение, покупатели, каналы, отношения с клиентами, ресурсы, деятельность, партнёры, выручка и затраты [1]. Если записать только «будем продавать подписку», большая часть конструкции останется неизвестной.
Уточните, кто платит и кто пользуется результатом. У корпоративного обучения заказчик может оплачивать развитие сотрудников, а участник - тратить своё рабочее время. У рекламного медиа читатель получает материал, но деньги приносит рекламодатель. У маркетплейса две стороны сделки, и расходы на привлечение возникают по обеим сторонам.
Затем определите обещание и границы исполнения. Месячный платёж может покупать доступ к программе, оговорённое количество работ или готовность команды отвечать в определённое время. Эти предложения нельзя считать одинаковыми только потому, что деньги поступают раз в месяц.
Девять моделей и единицы для первого расчёта
| Модель | Основная единица | Что проверять первым |
|---|---|---|
| Проектные услуги | Завершённый заказ | Часы исполнения и изменения объёма |
| Абонентское обслуживание | Клиент за месяц | Нагрузка и длительность отношений |
| Продажа товаров | Заказ с учётом возвратов | Закупка, доставка, привлечение |
| SaaS | Платящий аккаунт за месяц | Удержание и стоимость обслуживания |
| Маркетплейс | Завершённая сделка | Комиссия и расходы двух сторон |
| Реклама | Тысяча просмотров или показов | Выручка с аудитории и стоимость её получения |
| Онлайн-обучение | Участник и учебный поток | Привлечение, поддержка и размер группы |
| Аренда | Оплаченный день использования | Загрузка, обслуживание и стоимость актива |
| Франшиза | Точка за месяц и партнёр сети | Экономика точки и поддерживающего центра |
Почему названия моделей пересекаются
B2B и B2C говорят о типе покупателя. D2C описывает прямую продажу потребителю.
Freemium означает бесплатный базовый вариант с платным расширением. Подписка определяет периодичность платежей. Эти признаки могут сочетаться: компания продаёт SaaS бизнесу, привлекает пользователей бесплатным тарифом и берёт доплату за интенсивное использование.
За пределами девяти подробных разборов остаются и другие варианты. Производитель вкладывается в оборудование и сырьё, оптовик - в запасы и отсрочку платежа покупателя, лицензиар - в актив, право использования которого продаёт другим. В модели «основной продукт плюс расходники» первоначальная продажа может приносить мало, а вклад появляется при последующих покупках. Оплата за результат переносит на исполнителя часть риска, что обещанный эффект не возникнет или его не удастся однозначно измерить. Для каждой такой схемы всё равно нужны понятная единица, состав затрат и период расчёта.
Три отдельных вопроса о плательщике, предмете оплаты и способе исполнения с примером B2B SaaS. Один бизнес сочетает несколько признаков модели.
Как перейти от названия к расчёту экономики
Юнит-экономика показывает доходы и затраты, связанные с выбранной единицей. Для разового заказа удобно начать с выручки после скидок и возвратов, вычесть расходы на исполнение и получить вклад в покрытие остальных расходов. Затем отдельно показать стоимость привлечения. Для подписки придётся проследить одну группу клиентов во времени: первый месяц редко даёт полную картину.
Стоимость привлечения клиента, или CAC, рассчитывают как расходы на привлечение, делённые на число новых платящих клиентов, полученных благодаря этим расходам. Период и группу затрат нужно согласовать с циклом продажи. Затраты на рекламу, продавцов и подготовку материалов не исчезают, если владелец выполняет работу сам. Но одни и те же суммы нельзя сначала включить в CAC, а затем повторно вычесть как расходы месяца. Если часть маркетинга обслуживает всю компанию, покажите её отдельно и объясните распределение.
Вклад единицы ещё не является прибылью бизнеса. При постоянном в выбранном диапазоне вкладе точка безубыточности равна постоянным расходам, делённым на вклад единицы [2].
Такую оценку необходимо сопоставить с мощностью: команда может не успеть выполнить нужное число заказов, а аренда - не иметь столько свободных дней.
Учебный пример одинаковой месячной выручки
| Показатель | Проекты | Торговля | Программа |
|---|---|---|---|
| Продажи за месяц | 4 × 100 000 ₽ | 100 × 4 000 ₽ | 200 × 2 000 ₽ |
| Выручка | 400 000 ₽ | 400 000 ₽ | 400 000 ₽ |
| Расходы на исполнение и операции | 240 000 ₽ | 310 000 ₽ | 100 000 ₽ |
| Вклад до остальных расходов | 160 000 ₽ | 90 000 ₽ | 300 000 ₽ |
| Остальные расходы месяца | 100 000 ₽ | 100 000 ₽ | 420 000 ₽ |
| Результат модели | 60 000 ₽ | −10 000 ₽ | −120 000 ₽ |
Все числа в таблице придуманы для сравнения механики. В последней строке расходов уже учтены затраты периода на привлечение, управление и развитие; повторно вычитать CAC здесь не нужно. У программы самый большой вклад до этих расходов, но в данном месяце его недостаточно для покрытия разработки и команды. Таблица не доказывает, что проекты выгоднее программ: следующий месяц, объём продаж и потребность в инвестициях могут изменить результат.
Для собственного расчёта зафиксируйте горизонт, валюту и перечень включённых затрат. В учебных моделях этого цикла суммы указаны в рублях, без косвенных налогов, налога на прибыль или доход и стоимости финансирования, если не сказано иное. Невозмещаемые налоги, обязательные платежи и проценты в рабочую модель добавляют по фактическим условиям. Условные комиссии и ставки в примерах не являются тарифами сервисов или рыночными нормативами.
Почему прибыль не отвечает на вопрос о деньгах
Магазин может купить партию сейчас, а признать её себестоимость по мере продаж. Сервис может получить годовую оплату вперёд и ещё одиннадцать месяцев выполнять обязательства. Прокат покупает оборудование сразу, хотя его стоимость относится на много месяцев использования. Поэтому рядом с расчётом результата нужен календарь платежей.
Для модели с повторными продажами полезна когорта - группа клиентов, пришедших в одинаковый период и по сопоставимым условиям. Считайте, сколько денег эта группа принесла и потребовала за три, шесть или двенадцать месяцев. Молодую группу нельзя сравнивать с двухлетней по накопленному доходу без поправки на возраст. Прогноз будущих повторов отмечайте отдельно от уже состоявшихся покупок.
Даже при одинаковой средней марже один бизнес может потребовать больше капитала из-за отсрочек, запасов или медленной окупаемости привлечения. И наоборот, предоплата помогает финансировать работу, но не исправляет отрицательную экономику исполнения.
Проект даёт 40 тысяч рублей вклада, четыре проекта после остальных расходов дают 60 тысяч; денежный поток проверяется отдельно. Положительный вклад единицы проверяют на уровне компании и календаря платежей. Учебный пример.
Как выбрать модель для своего бизнеса
Сравните два-три варианта на одном клиентском результате. Для каждого опишите обещание, способ оплаты, единицу расчёта, трудозатраты, стоимость привлечения и главный предел мощности. Затем найдите параметр, который способен изменить решение: долю повторных покупателей, число часов на обслуживание, возвраты, загрузку или стоимость нового клиента.
Проверка должна соответствовать этому параметру. Для абонентской услуги нужны фактические часы нескольких месяцев и причины продления. Для курса - исполненный учебный поток с поддержкой. Для аренды - календарь спроса, включая дни, когда несколько клиентов хотят один и тот же предмет. Таблица с желаемой выручкой не заменяет эти наблюдения.
С каким решением возвращаться к своему бизнесу
Для Анны выбор начинается с наблюдения за клиентами. Если им нужен однократный запуск отчётности, сильной основой может остаться проект. Если данные и задачи постоянно меняются, появляется предмет для сопровождения. Если многие клиенты регулярно выполняют одинаковые действия и готовы пользоваться инструментом самостоятельно, возникает гипотеза программного продукта.
Следующий шаг — проверить один из этих вариантов на ограниченном числе клиентов. Разные модели можно сочетать, но у каждой должен быть собственный расчёт: проект внедрения, месячное сопровождение и подписка не должны незаметно оплачивать потери друг друга. Так выбор модели превращается в последовательность наблюдений и решений.
Практическое задание: возьмите уже продаваемое предложение и рассчитайте базовый и неблагоприятный сценарии двух возможных моделей. Напишите, какие значения получены из ваших данных, какие остаются предположениями и какое ближайшее наблюдение поможет выбрать. Не сводите выбор к одной марже: добавьте необходимый капитал и нагрузку на владельца.
Источники
- [1] Strategyzer — What is a Business Model. Определение бизнес-модели и её составляющие.
- [2] OpenStax — Calculate a Break-Even Point in Units and Dollars. Маржинальный доход и точка безубыточности.
Публичные данные относятся к указанным отчётным периодам. Рублёвые расчёты и сюжеты — самостоятельные учебные примеры; их нельзя считать внутренней экономикой упомянутых компаний.