Первые клиенты есть. Как теперь вырастить бизнес — и не превратиться в его главное ограничение

Откуда берётся рост после первых продаж, почему одним компаниям нужны новые покупатели, а другим — порядок в исполнении, и как основателю понять, чем заниматься самому, а что пора передавать другим.

У компании появляются первые клиенты. Потом приходят повторные заказы и рекомендации. Основатель начинает увереннее продавать, лучше понимает продукт, нанимает помощников.

Кажется, следующий шаг очевиден: больше рекламы, больше сотрудников, больше заказов.

Но посмотрите на историю 37signals — компании, создавшей Basecamp. Когда она ещё занималась веб-дизайном, увеличение количества проектов привело не только к росту бизнеса. Команда начала терять информацию, упускать задачи и хуже обслуживать клиентов. По рассказу сооснователя Джейсона Фрида, дело было не в недостатке профессиональных навыков: прежний способ организации работы перестал справляться с нагрузкой. Созданный для решения этой проблемы внутренний инструмент впоследствии стал отдельным продуктом.

Из этой истории не следует, что каждой студии нужно разрабатывать собственную программу. Важнее другое: уметь продать больше и уметь обслужить больший бизнес — разные способности.

Поэтому вопрос роста полезно формулировать не только как «где взять ещё клиентов».

Он звучит шире:

За счёт чего мы можем получать больше подходящих заказов — и что должно измениться внутри компании, чтобы этот объём был нам выгоден?

Первые продажи — ещё не готовый способ роста

Первые клиенты дают важнейшее подтверждение: кому-то понадобилось то, что вы предлагаете, и человек согласился за это заплатить.

Но они ещё не отвечают на все вопросы.

Возможно, клиент пришёл по личному знакомству. Возможно, вы дали большую скидку. Возможно, выполнили работу, на которую потратили значительно больше времени, чем рассчитывали. А может быть, всё сложилось хорошо — но вы пока не понимаете, где найти следующего похожего покупателя.

Ручная работа на старте сама по себе не ошибка. Пол Грэм, описывая опыт компаний Y Combinator, приводит примеры того, как основатели лично привлекали первых пользователей и помогали им начать пользоваться продуктом. Это взгляд практика на ранние технологические компании, а не универсальная инструкция для любого бизнеса. Но он хорошо показывает: то, что помогает получить первые продажи, не обязано сразу быть массовым и автоматизированным.

Следующая задача — понять, какую часть этого успеха можно повторять.

Для этого разберите последние завершённые заказы. Если их пока мало, разберите все. Не ограничивайтесь выручкой: восстановите, откуда пришёл клиент, что ему было нужно, почему он выбрал вас, сколько потребовалось работы и что осталось после прямых затрат.

Особенно полезно посмотреть на различия.

Один заказчик быстро принял понятное предложение, вовремя передал материалы и получил результат. Другой потребовал необычного решения, нескольких переделок и постоянного личного участия основателя.

Оба заплатили. Но это не обязательно одинаково подходящие заказы для дальнейшего роста.

Искать стоит не просто повторные продажи, а повторяемое сочетание: подходящий клиент, нужный ему результат и приемлемый для вас способ выполнения работы.

Иногда из такого разбора рождается специализация. Вы перестаёте предлагать «всё для всех» и лучше обслуживаете определённую задачу. Иногда — новый состав услуги, другая цена или более точные условия.

Это ещё не масштабирование. Это подготовка того, что имеет смысл масштабировать.

Сначала определите, что именно должно вырасти

«Хотим расти» — слишком неопределённое намерение для управленческих решений.

Можно увеличить выручку, но получить меньше прибыли. Можно нанять людей, не увеличив объём выполненной работы. Можно открыть ещё одну точку, которая будет жить за счёт первой.

Поэтому сформулируйте результат конкретнее.

Например: выполнять больше подходящих заказов при сохранении качества и сроков. Увеличить прибыль без пропорционального увеличения рабочего времени владельца. Научиться обслуживать второй район. Получать больше повторных покупок там, где у клиента действительно возникает повторная потребность.

Это разные задачи. Они требуют разных действий.

Полезно отдельно смотреть на увеличение количества проданного, изменение цен и изменение состава заказов. Выручка могла вырасти потому, что клиентов стало больше. А могла — потому, что компания выполнила один необычно крупный проект. Для планирования следующего периода это не одно и то же.

Не нужно выбирать единственную цель навсегда. Но на ближайший рабочий период стоит договориться, какой рост вы считаете полезным и какой ценой не готовы его получать.

Больше бизнеса — не обязательно лучше устроенный бизнес. А рост, который вас интересует, нужно определить до того, как вы начнёте ради него увеличивать расходы.

Найдите место, где бизнес сейчас теряет возможность вырасти

Один из полезных способов диагностики — мысленно добавить компании заказов.

Представьте, что в следующем месяце подходящих клиентов стало заметно больше. Не случайных обращений, а людей, которым нужен ваш продукт и подходят условия.

Что произойдёт?

Вы не успеете ответить? Не сможете подготовить предложения? Не хватит исполнителей? Закончится товар? Потребуются деньги на закупку? Все решения встанут в очередь к основателю?

Ответ показывает, что стоит проверить прежде, чем усиливать привлечение.

А теперь обратная ситуация: компания готова выполнить больше работы, но загрузки нет. Тогда дополнительный сотрудник или новый станок сами по себе проблему не решают. Нужно разбираться со спросом, предложением и доступом к покупателю.

Ниже — не диагнозы по одному симптому, а направления проверки.

Представим мебельную мастерскую. Это условный пример.

За месяц поступило двадцать подходящих запросов. По восьми из них клиент слишком долго ждал расчёт стоимости. Владелец готовил расчёты лично, одновременно занимаясь закупками и выездами.

Нельзя утверждать, что все восемь человек обязательно купили бы. Но уже есть конкретная гипотеза: часть возможностей теряется не из-за недостатка рекламы, а из-за подготовки предложений.

Здесь следующей задачей может быть не увеличение рекламного бюджета, а передача типовых расчётов подготовленному сотруднику.

После этого ограничение способно переместиться: предложения станут уходить быстрее, но мастерская упрётся в монтаж.

Это не означает, что предыдущая работа была бесполезной. Это означает, что после изменения одного участка нужно заново посмотреть на всю цепочку.

Открыть схему

Найти ограничение раньше, чем добавить заказов: Мало подходящих обращений → проверить привлечение, Обращения без покупок → разобрать предложение и ответы, Срываются сроки → найти этап накопления работы, Не возвращаются → проверить результат и повторную потребность. Рабочая схема по условному примеру статьи.

Что действительно двигает рост в разных бизнесах

Слово «драйвер» полезно переводить на обычный язык: что именно должно измениться, чтобы компания могла заработать больше на нужной клиенту работе?

Новый сайт, реклама, наём и автоматизация — действия. Они становятся источниками роста только через определённый эффект: помогают найти покупателей, убедительнее решить их задачу, выполнить больше заказов, сократить потери или выйти к другой группе клиентов.

Посмотрим, как это различается.

В услугах: повторяемое исполнение и доступ к подходящим заказчикам

Для агентства, ремонтной компании или проектного бюро полезно проверить две стороны одновременно: можете ли вы находить нужную работу и можете ли выполнять её не только руками основателя.

Допустим, руководитель лично проводит все встречи, рассчитывает стоимость, распределяет задачи и принимает результат. Новый исполнитель увеличит возможности компании лишь частично: согласования по-прежнему будут ждать одного человека.

Тогда важной задачей становится выделение повторяемых частей работы. Какие исходные данные нужны? Что входит в услугу? Какие решения типовые? Где необходима экспертная оценка?

Стандартизировать здесь стоит не личность сотрудника и не каждый разговор с клиентом, а те условия, без которых качественное исполнение невозможно.

При этом для дорогой индивидуальной услуги рост может идти не через увеличение количества проектов, а через более сложные задачи и другую ценность для заказчика. Но более высокий чек нужно сопоставлять с дополнительными затратами, рисками и требованиями. Сам по себе дорогой заказ ещё не означает выгодный.

В торговле: доступность нужного товара и возможность его обнаружить

У магазина есть несколько разных направлений проверки: приходят ли нужные покупатели, находят ли подходящий товар, есть ли он в наличии, понятны ли условия покупки и что остаётся после расходов.

Наглядный реальный пример — производитель хлебцев Norwegian Baked. В кейсе программы NIST MEP описано, что его магазин на Etsy хорошо продавал людям, которые уже знали специфическое название продукта. Но узкие поисковые запросы ограничивали выход к более широкой аудитории. Компания переработала представление товара, изображения, названия и поисковые формулировки. В опубликованных результатах проекта указаны увеличение посещений на 38% и количества продаж на 19,3%. Это отчёт о конкретном проекте, а не эксперимент, позволяющий приписать весь эффект одному изменению. NIST

Здесь работали не над абстрактной «узнаваемостью бренда», а над понятной задачей: помочь обнаружить продукт людям, которые могли бы его покупать, но не знали его традиционного названия.

У другого магазина причина будет иной. Например, востребованные позиции заканчиваются, пока деньги лежат в плохо продающемся ассортименте. Тогда дополнительный трафик не заменит работу с закупками и запасами.

В локальном бизнесе: полезная загрузка, повторные визиты и воспроизводимость точки

Для салона, мастерской или небольшой студии занятий полезно разбирать загрузку по времени, специалистам и видам услуг.

Полная запись по вечерам не означает, что всё расписание заполнено. Пустые часы могут требовать другого предложения, другой аудитории или пересмотра графика — а не немедленной аренды второго помещения.

Следующий вопрос: почему клиент возвращается именно сюда? Из-за удобства, качества, конкретного специалиста, расположения?

От ответа зависит, что вы сможете перенести во вторую точку.

Если первая держится на личной работе владельца и его отношениях с клиентами, копирование вывески и интерьера ещё не воспроизводит бизнес. Прежде чем расширяться, стоит проверить работу существующей точки под управлением другого человека и отдельно оценить спрос в новой локации.

Вторая точка должна получить собственное экономическое обоснование, а не только опираться на успех первой.

В производстве: выпуск нужной продукции и право работать с нужным заказчиком

На производстве стоит различать недостаток оборудования, потери в организации работы и отсутствие доступа к покупателям.

В кейсе Stan’s NoTubes программа NIST MEP описывает разбор пути от поступления заказа до производственного задания, а также складских операций и управления запасами. Команда выявляла потери времени и меняла процессы. Среди результатов указано увеличение производственной мощности на 25%. Это заявленный результат конкретного проекта помощи, а не норматив для других предприятий. NIST

Совсем другой механизм показан в истории производителя антенн STI-CO. Компания развивала систему качества и получила сертификацию AS9100D, необходимую ей для работы с дополнительными рынками. В кейсе сообщается о новых продажах на 75 тысяч долларов в сегменте крупных оборонных подрядчиков и сокращении переделок на 15%. Здесь изменение касалось одновременно допуска к заказам и качества исполнения. NIST

Практический вывод: прежде чем покупать ещё один станок, выясните, действительно ли именно его производительность ограничивает выпуск. А прежде чем усиливать продажи крупным заказчикам — можете ли вы выполнить их требования.

В подписке и цифровом продукте: не только привлечь, но и сохранить использование

В подписном бизнесе нужно отдельно смотреть на новых клиентов и на то, что происходит с уже существующими.

Показатель выручки от прежней клиентской базы позволяет увидеть влияние отказов, сокращения использования и расширения оплачиваемых услуг. Именно для этого используют удержание выручки: новые покупатели в расчёт такой базы не включаются. Stripe

Но важнее самого названия показателя — вопросы к продукту.

Доходит ли человек до первого полезного результата? Продолжает ли пользоваться? Почему отказывается? Есть ли естественная причина расширять использование?

Представим, что регистраций становится больше, но пользователи не могут завершить первоначальную настройку. Тогда задача роста может находиться в обучении и запуске, а не в привлечении следующей тысячи регистраций.

Дополнительные функции тоже нужно связывать с потребностью. «Мы много разработали» — ещё не ответ на вопрос, почему клиент останется и заплатит.

Как отличить настоящий фактор роста от красивой идеи

Хорошая гипотеза связывает наблюдение, изменение и ожидаемый результат.

Не «нам нужен новый сайт», а:

«Покупатели не понимают, подходит ли услуга для их задачи. Мы изменим страницу одного предложения и проверим, стало ли больше подходящих обращений и покупок, а не просто посещений».

Не «нужно нанять менеджера», а:

«Типовые расчёты задерживаются, потому что их готовит только основатель. Мы обучим сотрудника, передадим ему ограниченный набор запросов и проверим скорость, точность и дальнейшую судьбу этих предложений».

Выберите результат проверки заранее. Для мебельной мастерской это может быть доля типовых расчётов, отправленных в согласованный срок, количество исправлений и число заказов, дошедших до оплаты. Конкретные целевые значения нужно выбирать по своей ситуации, а не копировать из чужого бизнеса.

Обязательно задайте ограничения: сколько денег и времени вы готовы потратить, какое ухудшение качества недопустимо, когда решение будет пересмотрено.

Не меняйте всё одновременно без необходимости. Иначе будет трудно понять, что повлияло на результат.

При достаточном потоке можно сравнить сопоставимые группы. При небольшом числе заказов придётся сочетать наблюдение за показателями с разбором конкретных случаев. Тогда выводы должны быть осторожнее: сезонность, состав клиентов и один крупный заказ способны сильно изменить общую картину.

И оставьте проверке время, соответствующее циклу сделки. Для услуги, которую покупают за вечер, и для поставки, которую согласуют несколько месяцев, одинаковый срок оценки не подходит.

Управлять фактором роста — значит не верить в него сильнее, а проверять, работает ли предполагаемая причина.

Рост может потребовать денег раньше, чем принести их

Есть отдельное ограничение, которое невозможно устранить одной организованностью: нужно оплатить работу раньше, чем рассчитается клиент.

BDC, канадский банк развития бизнеса, прямо рассматривает рост как возможный источник напряжения денежных потоков: компании приходится финансировать запасы, найм или другие затраты до того, как дополнительная выручка компенсирует вложения. BDC.ca

Посмотрим на условный заказ стоимостью 100 тысяч рублей.

Клиент вносит 30 тысяч предоплаты. До окончательного расчёта вам нужно потратить 65 тысяч на материалы и исполнение. Значит, на время выполнения необходимы ещё 35 тысяч.

Десять таких дополнительных заказов, выполняемых одновременно на тех же условиях, потребуют 350 тысяч рублей до получения окончательных платежей. В этом упрощённом примере не учтены налоги, общие расходы и различия в сроках.

На бумаге заказы могут выглядеть привлекательными. На счёте денег для них может не оказаться.

Поэтому перед увеличением объёма составьте календарь поступлений и выплат хотя бы на ближайший полный цикл закупки, исполнения и расчётов. Посмотрите не только на итог периода, но и на момент наибольшей нехватки денег.

Варианты решения зависят от ситуации: поэтапная оплата, другой порядок закупок, согласованные условия с поставщиками, накопленный резерв, подходящее финансирование или более медленный темп расширения.

Капитал действительно бывает фактором роста, а не оправданием бездействия. В исследовании конкурса бизнес-планов в Нигерии случайное предоставление грантов отобранным участникам увеличило выживаемость, продажи, прибыль и занятость в последующие годы. Но это результат грантовой программы для определённой группы предпринимателей, а не доказательство, что любой кредит сделает любой бизнес успешнее. American Economic Association

Деньги могут помочь выполнить выгодные заказы. Они не исправляют автоматически предложение, на которое нет спроса.

Открыть схему

Рост требует денег до получения оплаты: До оплаты клиента возникают затраты на исполнение, Дополнительные заказы увеличивают потребность в оборотных средствах, Получение оплаты уменьшает разрыв, График без выдуманных рублёвых значений. Рабочая схема по условному примеру статьи.

Основатель должен менять не степень участия, а характер работы

Совет «выйти из операционки» слишком расплывчат. Из какой именно работы выйти? Кто её примет? Что останется под контролем?

Полезнее смотреть на изменение роли.

В начале основатель выясняет, как вообще получать результат. Он разговаривает с клиентами, пробует продавать, участвует в исполнении, замечает то, чего ещё нет в инструкциях.

Затем он делает найденный способ понятным другим. Объясняет критерии выбора клиента, границы предложения, порядок работы, признаки качества и ситуации, в которых нужно остановиться и обсудить решение.

По мере роста он организует ответственность. Выбирает людей, распределяет ресурсы, согласует приоритеты, проверяет результаты и устраняет причины повторяющихся проблем.

Это не жёсткие стадии, которые наступают при определённой выручке или численности. В одной части бизнеса вы уже можете управлять через руководителя, а в новом направлении — снова лично разбираться с первыми заказами.

Важно другое: не оставлять каждую освоенную задачу навсегда прикреплённой к себе.

При этом не нужно исчезать из жизни клиентов и команды. Можно перестать лично обрабатывать каждое обращение и продолжать регулярно разбирать сделки, разговаривать с покупателями, смотреть готовую работу.

Основателю полезно сохранять связь с реальностью, но не обязательно быть обязательным участником каждого действия.

И он не обязан всю жизнь занимать одну должность. Можно остаться главным экспертом или отвечать за продукт, передав повседневное управление подходящему руководителю. Но у каждой существенной области должен появиться понятный ответственный — и экономика, позволяющая такую организацию.

Делегирование начинается не с поручения, а с передачи решений

«Найму человека, и он всё разгрузит» — ещё не план.

Сотрудник может получить задачи, но не получить данных, критериев и полномочий. Тогда каждое действие будет возвращаться к владельцу вопросом.

Для передачи работы полезно определить четыре вещи: ожидаемый результат, границы самостоятельности, доступные ресурсы и порядок проверки.

Вернёмся к расчётам в мебельной мастерской.

Недостаточно сказать: «Теперь готовь предложения клиентам».

Нужно определить, какие изделия сотрудник рассчитывает самостоятельно, где берёт актуальные цены, как учитывает сложность монтажа, кто подтверждает производственный срок и какие необычные условия требуют отдельного согласования.

Начните с ограниченного набора случаев. Сначала разберите несколько вместе. Затем сотрудник готовит решение, а вы проверяете его до отправки. После устойчивого результата можно перейти к выборочной проверке, оставив заранее оговорённые исключения.

Так передаётся не только действие, но и логика работы.

Исследование Стивена Андерсона и Дэвида Маккензи хорошо показывает, почему развитие компании не нужно сводить к обучению самого владельца. В эксперименте участвовали 753 нигерийские фирмы с двумя–пятнадцатью работниками. Сравнивались обучение предпринимателей, консультации и поддержка привлечения специалистов в штат или на аутсорсинг. Привлечение специалистов улучшало деловые практики сильнее, чем использованная программа обучения владельцев; результаты для финансовых показателей различались между вмешательствами. Подбор и работа специалистов поддерживались программой, поэтому это не обещание эффекта от любого найма. VoxDev

Вывод для практики не в том, что учиться больше не нужно.

Учиться придётся другому: определять, какая компетенция необходима, выбирать человека и организовывать взаимодействие с ним.

Не вся передаваемая работа обязана быть вам профессионально знакома. Например, вы можете не уметь выполнять инженерный расчёт. Но должны понимать, какой результат требуется бизнесу и как обеспечить его квалифицированную проверку.

Наём также нужно оценивать как вложение. Сколько стоит человек вместе с необходимыми условиями работы? Сколько времени займёт обучение? Какое ограничение он поможет снять? Что произойдёт, если выручка увеличится позже ожидаемого?

Сначала делегирование может добавить основателю работы. Его смысл — создать способность компании, а не обеспечить мгновенное облегчение.

Открыть схему

Четыре части делегирования: Ожидаемый результат, Границы самостоятельности, Доступные ресурсы и данные, Порядок проверки. Рабочая схема по условному примеру статьи.

Управлять ростом — значит регулярно разбирать, что происходит между продажей и результатом

Основателю не обязательно начинать с большой системы показателей.

Для небольшой компании полезнее короткий регулярный разбор, на котором можно ответить на вопросы о спросе, исполнении и деньгах.

Какие подходящие обращения пришли и откуда? Что дошло до покупки? Где клиенты отказались и что об этом известно? Какие заказы задерживаются? Где появились переделки? Когда ожидаются оплаты? Какие решения ждут владельца?

Смысл встречи — не выслушать «мы работаем», а принять решения по отклонениям.

Если предложения уходят медленно, выяснить причину и назначить изменение. Если растут переделки, не компенсировать их молча дополнительными часами. Если прибыльные по расчёту заказы требуют постоянных вложений денег, пересмотреть условия или темп.

В исследовании деловых практик малых фирм в нескольких странах более качественные практики маркетинга, учёта запасов, ведения записей и финансового планирования были связаны с лучшими результатами; данные во времени также показывали связь с выживаемостью и ростом продаж. Это наблюдательная связь, а не доказательство, что сама таблица создаёт рост. Warwick Academic Repository

Есть и экспериментальные данные: внедрение управленческих практик на крупных текстильных предприятиях Индии повысило производительность в первый год на 17% и в течение трёх лет привело к открытию большего количества производственных площадок. Результат относится к конкретным предприятиям и программе, но показывает, что организация исполнения может влиять не только на порядок, но и на возможности расширения. OUP Academic

Выберите несколько показателей, по которым готовы менять действия. Если число регулярно обсуждается, но ни на что не влияет, спросите, зачем оно вам нужно.

И не поручайте одному подразделению рост без учёта соседних. Отдел продаж может выполнить свой план, создав объём, который производство не способно качественно выполнить. Тогда локальный успех станет общей проблемой.

Когда расширяться, а когда сначала укрепить уже работающий бизнес

Новая услуга, новый рынок и новая точка могут быть разумными решениями. Но каждое из них добавляет неизвестное.

Поэтому перед расширением полезно понять, что именно вы переносите из существующего бизнеса.

Известное предложение — к новой аудитории? Проверенную услугу — в другой район? Работающий способ исполнения — в новую команду?

Чем больше элементов меняется одновременно, тем больше предположений нужно проверить. Это не запрет на смелые решения, а повод ограничивать первоначальные обязательства и заранее определять контрольные точки.

Отдельно проверьте, на чём держится успех.

Не связан ли он с одним крупным покупателем? Одним выдающимся сотрудником? Временной ситуацией на рынке? Постоянной неоплаченной работой владельца?

В управленческом расчёте полезно учитывать стоимость функций, которые основатель выполняет лично. Иначе после их передачи может выясниться, что привычная цена не покрывает нормальную организацию работы.

При этом не любой бизнес обязан становиться сетью или крупной компанией. Можно сознательно ограничить размер, сохранить специализацию и улучшать прибыльность, качество и предсказуемость.

Такой выбор отличается от остановки, причины которой владелец не понимает.

Выбирать масштаб — управленческое решение. Упираться в него из-за неразобранных ограничений — другая ситуация.

Как смотреть на собственную роль в растущем бизнесе

На старте полезность основателя хорошо видна: сам продал, сам сделал, сам спас сложный заказ.

Позже часть ценной работы выглядит менее эффектно.

Вы изменили условия, и конфликт не возник. Обучили руководителя, и команда обошлась без вашего вмешательства. Отказались от неподходящего контракта, и не получили красивую выручку вместе с убытком.

Предлагаем оценивать свою работу не только по количеству лично закрытых задач.

Смотрите, что компания теперь способна делать устойчивее. Какие решения перестали ждать вас? Где качество стало предсказуемым? Какой способ привлечения подтвердился? Какую потерю удалось устранить?

Свободное от текущих согласований время не обязательно заполнять новой активностью. У него может быть конкретное назначение: разговоры с нужными клиентами, подготовка руководителя, проверка следующего направления.

Именно так собственный рост предпринимателя соединяется с ростом компании. Не через обязанность знать и делать всё больше самому, а через способность создавать более сильную организацию.

С чего начать сейчас

Возьмите последние завершённые заказы и восстановите их путь — от первого обращения до окончательного расчёта и результата для клиента.

Найдите, какие из них вы действительно хотели бы повторить. Затем определите, что мешает получать и выполнять больше именно таких заказов.

Выберите одно существенное ограничение. Сформулируйте проверяемое изменение, назначьте ответственного, определите бюджет и срок оценки. Проверьте, выдержат ли исполнение и деньги увеличение объёма. После изменения вернитесь к общей картине: ограничение могло переместиться.

Это и есть работа с ростом — не поиск одной чудесной кнопки, а последовательное улучшение способности компании находить, выполнять и сохранять выгодную клиенту и бизнесу работу.

Удачный заказ может оставить после себя не только деньги. Он может дать рекомендацию, понятный пример результата, проверенный способ исполнения и человека, который теперь умеет работать самостоятельнее.

Когда эти приобретения используются в следующих заказах, компания перестаёт каждый раз начинать с нуля.

Первые продажи показывают, что вы способны получить результат. Рост начинается там, где вы учитесь воспроизводить его — с другими клиентами, в большем объёме и не только за счёт собственного усилия.