Первый бизнес-эксперимент

Вы поговорили с потенциальными клиентами, разобрались в задаче и придумали услугу. Теперь хочется получить ответ: получится из этого бизнес или нет? Желательно до того, как вы потратите несколько месяцев на сайт, курс и сложную систему работы.

Один эксперимент не даст полного ответа. Он может проверить конкретное предположение, от которого зависит следующий шаг. Например, согласится ли подходящий клиент заплатить за ограниченный объём работы. Или сможете ли вы выполнить обещанное за время, которое заложили в цену.

Это уже немало. Вместо общего ощущения «идея вроде хорошая» появится основание для решения: продолжить, изменить предложение или остановиться. Разберём, как поставить такую проверку и не выдать удобный для себя результат за подтверждение спроса.

Начните с вопроса, который способен изменить ваше решение

Представим учебную ситуацию. Олег умеет настраивать управленческие отчёты. Он хочет помогать небольшим компаниям, которые продают через несколько каналов и собирают недельный отчёт вручную. После разговоров Олег понимает: данные часто расходятся, а руководитель получает итог с опозданием.

У него остаётся несколько неизвестных. Достаточно ли важна эта задача, чтобы выделить деньги? Можно ли получить нужные данные без долгого согласования? Получится ли сделать полезный отчёт без внедрения большой системы? Сколько времени займёт поддержка?

Если проверять всё сразу, результат будет трудно объяснить. Допустим, никто не купил услугу. Людей не заинтересовала задача, им не подошла цена, они не поняли предложение или Олег обратился к тем, кто не распоряжается бюджетом? Общий вывод «рынка нет» здесь преждевременный.

Выберите предположение, которое сейчас мешает принять решение. Удобно закончить фразу: «Прежде чем тратить деньги и время на следующий этап, мне нужно узнать…»

Для Олега это может звучать так: «Готов ли руководитель подходящей компании оплатить разовую настройку отчёта по уже доступным данным, если я заранее покажу состав результата и назову цену?» Проверка потребует реального предложения. Ещё одно обсуждение того, насколько отчёт был бы полезен, этого вопроса не разрешит.

Подберите действие под неизвестное

Способ проверки зависит от того, чего вы пока не знаете. Не всякая неопределённость требует продажи, и не всякая продажа доказывает, что вы сможете выполнить обещание.

Не нужно пройти всю таблицу до первого действия. Она помогает не перепутать полученное свидетельство с тем, которое вам хотелось бы получить.

Бывает и обратная ситуация: клиент уже готов купить, а вы продолжаете собирать мнения, потому что продавать страшно. Тогда новый опрос увеличит количество заметок, но не уменьшит главную неопределённость. Полезнее согласовать небольшой заказ, который вы действительно способны выполнить.

Запишите условия до начала

У Strategyzer есть инструмент Test Card: до проверки предлагается сформулировать предположение, действие, показатель и условие, при котором результат будет считаться достаточным. Ценность этого подхода — в заранее определённой логике решения. Порог в такой карточке сам по себе не делает проверку статистическим исследованием.

Для первого бизнеса удобно добавить ограничения времени и ресурсов. Вот учебная карточка Олега. Все числа в ней выбраны для его вымышленной ситуации; это не норматив конверсии и не рекомендуемая цена отчёта.

Предположение. Руководителям небольших торговых компаний, которые уже собирают недельный отчёт из двух источников, нужен более удобный способ получать согласованные показатели. Некоторые из них готовы оплатить разовую настройку.

Предложение. За 24 000 рублей Олег собирает один отчёт по согласованным показателям на основе двух готовых выгрузок и показывает сотруднику, как его обновлять. Очистка всей исторической базы и новые интеграции в эту работу не входят.

Кому предлагаем. Компаниям, где задача существует сейчас, есть ответственный за данные и понятен человек, который может согласовать покупку. Знакомство с руководителем без проверки этих условий ещё не делает компанию подходящей.

Что делаем. Через профессиональные знакомства и разрешённые обращения Олег предлагает обсудить задачу, показывает учебный пример и отправляет конкретные условия тем, кому услуга подходит. Он честно сообщает, что запускает новый формат работы. Свой профессиональный опыт описывает отдельно от опыта продажи именно этой услуги.

Что фиксируем. Сколько подходящих людей увидели полные условия; какие вопросы задали; сколько согласились на следующий шаг; что произошло с согласованием и оплатой. Молчание после первого сообщения и отказ после обсуждения цены записываются как разные события.

Ограничение. На эту проверку Олег выделяет двенадцать часов своей работы и две недели календарного времени. Срок — дата пересмотра решения, а не обещание, что любой клиент успеет купить за две недели. Одновременно он способен выполнить два пробных заказа и сообщает об этом без выдуманной срочности.

Предложение

За 24 000 рублей один отчёт по двум готовым выгрузкам и показ, как его обновлять.

Не входит

Очистка всей исторической базы и новые интеграции.

Ограничение

Двенадцать часов и две недели.

Мощность

Не больше двух пробных заказов одновременно.

Если две оплаты

Выполнить работу, измерить затраты и решить, повторять ли предложение.

Числа выбраны для вымышленной ситуации. Это не норматив конверсии.

Решение при положительном результате. Если два подходящих клиента оплатят заказ на заявленных условиях, Олег выполнит работу, измерит затраты и решит, стоит ли повторять предложение. Две покупки позволят перейти к проверке выполнения. Они не подтвердят размер рынка или устойчивость бизнеса.

Решение при остальных результатах. Если предложение никто не рассмотрит, Олег пересмотрит доступ к клиентам. Если условия рассмотрят, но покупка не состоится, он разберёт причины. Если есть реальное согласование с понятной датой, он не объявит его ни продажей, ни окончательным отказом.

Предусмотрите неопределённый результат

Хочется заранее выбрать только два исхода: получилось или не получилось. На практике часто возникает третий: данных пока недостаточно или проверка пошла не так, как задумано.

Предположим, Олег отправил восемнадцать обращений. Шесть человек ответили, но только четверо соответствовали условиям. Трое получили полное предложение. Один оплатил, второй сообщил, что покупку рассматривают в следующем месяце, третий отказался: ему нужна автоматическая загрузка данных, которой в услуге нет.

Обращения

18.

Ответили

6.

Подходили под условия

4.

Получили полное предложение

3.

Оплатил

1.

Рассматривают в следующем месяце

1.

Отказ

1: нужна автоматическая загрузка данных, которой в услуге нет.

Это учебный пример, а не типичная воронка.

Это учебный пример, а не типичная воронка продаж. Из него можно сделать несколько аккуратных выводов. Один подходящий человек действительно купил. В двух других случаях известны разные препятствия. При этом рассуждать о «конверсии всего рынка» по таким данным бессмысленно: группа мала, способ отбора специфичен, наблюдение короткое.

Что делать Олегу? Выполнить оплаченный заказ и проверить трудоёмкость. С согласующим покупку клиентом уточнить следующий шаг и дату. Отказ из-за интеграции сохранить как отдельное наблюдение, но не начинать немедленно строить интеграционную платформу. Сначала важно понять, насколько часто возникает это требование и к каким клиентам оно относится.

Такой разбор полезнее, чем произвольный вердикт «одна продажа — мало» или «одна продажа — идея доказана».

Не заменяйте проверку покупки проверкой вежливости

Люди могут искренне хвалить предложение и не покупать его. Причина не обязательно в неискренности: им нравится идея, но задача сейчас не приоритетна. Или они не тот человек, который платит.

Поэтому заранее определите, какое действие имеет значение именно для вашего вопроса. Подписка на новости показывает готовность получать сообщения. Встреча показывает готовность выделить время. Передача согласованного набора данных показывает участие в подготовке. Оплата показывает состоявшуюся покупку на конкретных условиях. Эти действия могут быть ступенями одного процесса, но они не взаимозаменяемы.

В сложной продаже между интересом и оплатой бывает несколько согласований. Тогда полезно проверять ближайший реальный переход: определён ли владелец бюджета, согласованы ли требования, назначено ли обсуждение с принимающим решение человеком. Не нужно требовать мгновенной оплаты там, где вы изначально выбрали другой порядок покупки. Но и договорённость «вернёмся позже» без следующего действия не стоит записывать в выручку.

Делайте предложение, которое можете исполнить

Проверка не освобождает от ответственности перед клиентом. Если вы принимаете оплату, должны быть понятны результат, сроки, зависимости и условия работы. Если продукта ещё нет, это нужно сообщить до решения о покупке.

Для услуги часто достаточно ручного выполнения. Олегу не обязательно сначала писать приложение: он может собрать отчёт существующими средствами и посмотреть, помогает ли он в работе. Однако ручной способ следует учитывать в экономике. Продажа услуги, на которую ушло сорок незапланированных часов, подтверждает покупку, но ставит новый вопрос о формате выполнения.

Не нужно создавать впечатление готового сервиса, если за демонстрацией пока нет возможности оказать услугу. Учебный макет можно назвать учебным макетом. Лист ожидания — листом ожидания. Честно обозначенное состояние продукта позволяет человеку принять осмысленное решение и делает ваши данные понятнее.

Разберите результат до следующего вложения

После проверки сопоставьте план и факт. Что именно люди увидели? Совпадали ли они с выбранным сегментом? Была ли цена одинаковой? Какие условия пришлось изменить? Если покупка состоялась только после добавления большого объёма бесплатной работы, первоначальное предложение ещё не прошло проверку на исходных условиях.

Выберите следующее решение и запишите, на чём оно основано. Например: «Продолжаю с этим сегментом, но сокращаю обещанный объём»; «Сначала ищу способ получать данные»; «Отказываюсь от направления, потому что обязательные требования выходят за пределы моей компетенции и допустимых затрат».

В исследовании Camuffo и соавторов, объединившем четыре рандомизированных эксперимента с 759 компаниями, обучение более научному подходу к решениям, в частности, увеличивало прекращение работы над идеями. Это не обещание роста прибыли от любой карточки эксперимента. Для начинающего предпринимателя здесь важен более скромный вывод: осмысленно отказаться от слабой идеи тоже может быть полезным результатом обучения.

Если хочется продлить проверку, сначала объясните зачем. «Ещё две недели, потому что три подходящих клиента проходят известное согласование» — понятная причина. «Ещё немного, вдруг наконец получится» не объясняет, какие новые данные изменят решение.

Начать можно с одного абзаца: что вы проверяете, с кем, каким действием, до какой даты и что сделаете при разных исходах. Чем яснее этот абзац, тем меньше риск потратить силы на активность, которая создаёт ощущение движения, но не помогает выбрать следующий шаг.