Первый клиентский сегмент

Вы решили помогать небольшим компаниям с обучением сотрудников. Начали рассказывать об услуге и получили совершенно разные запросы. Одним нужен большой учебный портал, другим — несколько инструкций, третьим — человек, который будет лично вводить новичков в работу. Формально все относятся к малому бизнесу, но одно предложение им не подходит.

Клиентский сегмент нужен, чтобы объединить покупателей, для которых вы можете предложить похожую работу на похожих условиях. Такое описание помогает выбирать собеседников, составлять предложение и замечать, кому услуга пока не подходит. На старте это рабочая гипотеза: после разговоров её можно уточнить.

В этой статье соберём описание сегмента, по которому можно действовать. Условная героиня Мария работает методистом и хочет создавать короткие инструкции для сотрудников. Ей нужно понять, с каких организаций начать, с кем там разговаривать и какие обращения отложить.

Найдите ситуацию, в которой возникает задача

Описание «компании до ста сотрудников» почти ничего не говорит о потребности в инструкциях. В одной компании люди работают годами и передают знания лично. В другой каждый месяц нанимают новичков, а руководитель снова объясняет одинаковые действия. В третьей инструкции есть, но никто не может найти нужную версию.

Мария выбирает исходную ситуацию: небольшая компания регулярно нанимает людей на одну и ту же должность, а обучение зависит от занятого руководителя. Она хочет выяснить, поможет ли короткая инструкция сократить повторяющиеся объяснения и сделать начало работы понятнее.

Здесь важно не подменить ситуацию готовым решением. «Компании, которым нужны наши инструкции» — круговое описание. Оно исключает тех, кто испытывает трудность, но пока не считает инструкцию подходящим выходом. Лучше начать с наблюдаемого события: недавно наняли нескольких людей, возникли повторяющиеся вопросы, руководителю пришлось возвращаться к одним объяснениям.

Полезно спросить: что должно произойти, чтобы покупатель занялся этой задачей сейчас? Таким событием бывает открытие нового подразделения, рост числа заказов, уход опытного сотрудника или подготовка к сезону. Наличие проблемы и готовность решать её в ближайшее время — разные условия. Человек может годами мириться с неудобством, если оно не мешает достаточно сильно.

Оставьте только признаки, которые меняют вашу работу

Для описания аудитории иногда предлагают придумать персонажа: возраст, доход, любимые сайты, семейное положение. Отдельные признаки действительно полезны, если влияют на покупку или использование продукта. Но случайные подробности создают впечатление, что вы хорошо знаете клиента, хотя значимая часть его ситуации остаётся неизвестной.

Марии важнее выяснить, как часто приходят новички, одинаковы ли их задачи, кто обучает и существуют ли исходные материалы. Возраст собственника может ничего не менять. А наличие сотрудника, который знает процесс и готов выделить время на интервью, напрямую влияет на возможность выполнить заказ.

Для каждого признака задайте себе вопрос: «Как изменится моё предложение, если этот признак будет другим?» Если ответ не находится, отложите его. Например, отрасль стоит учитывать, когда она меняет содержание, требования или язык работы. Размер компании полезен, если от него зависит наличие отдельного руководителя обучения или сложность согласований. Не нужно отказываться от демографии или отраслевых ограничений вообще — нужно понимать, зачем вы их используете.

Сначала можно составить широкую версию, затем выделить внутри неё одну группу. Мария решает исследовать сервисные компании, которые регулярно нанимают администраторов на несколько похожих точек. Это ещё не доказанный рынок, но уже понятнее, какие примеры искать и чем будет отличаться работа от подготовки инструкций для инженеров.

Разделите пользователя и покупателя

Инструкцию будет читать новый администратор. На неудобное обучение жалуется старший администратор. Расходы согласует управляющий или собственник. Технический специалист может запретить хранить материалы в предложенном сервисе. Эти люди участвуют в одной покупке, но отвечают на разные вопросы.

Новый администратор

Читает инструкцию.

Старший администратор

Жалуется на неудобное обучение.

Управляющий или собственник

Согласует расходы.

Технический специалист

Может запретить хранить материалы в предложенном сервисе.

Эти люди участвуют в одной покупке, но отвечают на разные вопросы.

Методология Disciplined Entrepreneurship отдельно рассматривает участников решения о покупке: пользователя, человека, продвигающего решение внутри организации, распорядителя бюджета и тех, кто может остановить сделку. В небольшой компании несколько ролей могут принадлежать одному человеку. Для начинающего специалиста достаточно выяснить реальные роли, не составляя сложную организационную схему.

Мария может поговорить с администратором о трудностях первых смен. Но из его слов нельзя вывести, что компания выделит бюджет. Разговор с собственником, наоборот, не заменяет наблюдения за тем, как новичок ищет нужную информацию. Если исследовать только одну сторону, легко продать удобное руководителю решение, которым сотрудникам трудно пользоваться.

Запишите, у кого вы будете узнавать о задаче, с кем обсуждать бюджет и кто подтвердит готовность результата. Если эти люди ещё неизвестны, так и отметьте. Фраза «решает директор» без проверки может скрывать согласование с управляющим, бухгалтерией и человеком, который отвечает за данные.

Составьте рабочее описание сегмента

Ниже — пример карточки, которую Мария подготовила до интервью. Это гипотеза для исследования, а не характеристика всех сервисных компаний.

Карточку полезно дополнить основаниями. Напротив каждой важной записи укажите, откуда она появилась: собственный рабочий опыт, разговор, открытая вакансия, предположение. Если Мария видит регулярные вакансии администраторов, это повод проверить найм. Но вакансия не доказывает, что действующее обучение плохо устроено или что собственник хочет его менять.

В материалах Strategyzer отдельно разбирается ошибка смешения разных клиентских групп в одном описании. Там же предлагается отделять наблюдения о клиенте от того, что компания планирует ему предложить. Для нашей карточки это означает простое правило: не записывать желаемую покупку как уже установленную потребность.

Заранее определите, кому услуга пока не подходит

Ограничения помогают сохранить ясность. Если брать любые обращения, под одним названием быстро окажутся разные услуги с разной себестоимостью. Тогда будет трудно понять, кому вы полезны и почему один заказ прошёл спокойно, а другой занял втрое больше времени.

Мария готова описать один повторяющийся процесс и проверить инструкцию с сотрудником. Она пока не берётся за полную систему корпоративного обучения. Ей также нужны исходные сведения: если в компании никто не может объяснить, как должна выполняться работа, придётся сначала проектировать сам процесс. Это отдельная задача и другой объём.

Объяснять ограничение клиенту можно спокойно: «Я могу подготовить инструкцию по уже работающему процессу. Если сейчас порядок действий у разных сотрудников отличается, сначала нужно решить, какой вариант вы хотите закрепить. Давайте отдельно оценим эту часть». Так вы не обесцениваете запрос и не обещаете сделать за одну цену две разные работы.

Проверьте и условия взаимодействия. Иногда задача подходит, но клиенту нужен круглосуточный ответ, очное присутствие или работа в незнакомом языке. Такие требования могут оказаться важнее привлекательного бюджета. Их стоит выяснить до подготовки подробного предложения.

Проверьте, можно ли найти людей по вашему описанию

Хорошая карточка должна помогать искать собеседников. Попробуйте назвать реальные организации или места, где встречаются люди с такой задачей. Если найти их невозможно, возможно, вы выбрали признаки, которые нельзя наблюдать извне.

Например, «собственники, готовые вкладываться в развитие» — удобная рекламная формулировка, но плохое условие отбора. По ней трудно составить список. «Компании, которые открыли ещё одну точку и ищут администраторов» — наблюдаемая ситуация. Нужна ли им помощь с обучением, выясняется после контакта.

Не все признаки должны быть публичными. Часть можно проверить короткими вопросами перед интервью: когда в последний раз нанимали сотрудника, кто участвовал в обучении, какую роль выполнял собеседник. Не подсказывайте желательный ответ. Если искать только тех, кто заранее жалуется на отсутствие инструкций, вы увидите лишь часть возможных ситуаций.

Если доступ получается только через одного знакомого, отметьте это как ограничение исследования. Его круг общения может быть необычным: например, все компании используют одну систему или одного подрядчика. Позже понадобится другой источник контактов, чтобы проверить, сохраняется ли картина за пределами этого круга.

Уточняйте сегмент после каждого содержательного наблюдения

После нескольких разговоров Мария замечает различие. В компаниях, где наставник всегда находится рядом, короткие инструкции считают полезными, но покупку откладывают. Там, где новые сотрудники выходят в разные смены и не пересекаются с руководителем, задача обсуждается подробнее: людям действительно нужно передавать информацию без личного присутствия наставника.

Это основание уточнить следующую проверку. Пока рано писать, что найден «идеальный клиент». Возможно, различие объясняется другими условиями — например, уровнем подготовки новичков или наличием старых материалов. Мария записывает наблюдение и ищет дополнительные случаи, в том числе те, которые могут ему противоречить.

Иногда понадобится разделить одну группу на две. Одни компании хотят снизить нагрузку руководителя, другие — подготовиться к открытию новых точек. Формат услуги может остаться похожим, но повод покупки, сроки и аргументы будут разными. Тогда полезно проверить два отдельных предложения, сохранив учёт того, кому какое показывали.

Не расширяйте сегмент автоматически после отказов. Сначала выясните, что именно не подошло: задача, момент обращения, формат, цена или доверие к исполнителю. Иначе после каждой неудачной беседы аудитория будет становиться всё шире, а предложение — всё менее понятным.

Что должно получиться в конце

Сохраните описание группы, наблюдаемый повод для обращения, роли участников покупки и условия, при которых вы способны помочь. Рядом оставьте список непроверенных предположений. Такой документ можно показать коллеге: если он способен найти подходящий пример и объяснить, почему другой пример не подходит, описание уже пригодно для работы.

Мария завершает свою первую версию конкретным вопросом: «Как небольшие сети обучают администраторов, если наставник не работает с новичком в одну смену?» Теперь ей проще искать собеседников и удерживать тему разговора. Предложение она составит после того, как поймёт реальный процесс и трудности людей.

Вам не нужно заранее угадать окончательную аудиторию. Нужно сделать описание достаточно ясным, чтобы следующие наблюдения могли его подтвердить, уточнить или опровергнуть. Именно так сегмент постепенно превращается из красивого портрета в полезный инструмент выбора работы.