Стоимость времени основателя

После оплаты подрядчиков и сервисов на счёте остаются деньги. Кажется, что бизнес заработал. Но вы весь месяц вели проекты, отвечали клиентам и исправляли результат по вечерам. Если не учитывать этот труд, прибыль может оказаться обычной оплатой вашей работы — только без выходных и с дополнительной ответственностью.

Считать собственное время нужно не для того, чтобы непременно признать дело невыгодным. Такой расчёт помогает выбирать заказы, пересматривать состав услуги и понимать, что произойдёт, когда часть работы перейдёт другому человеку.

Рассмотрим вымышленную студию одного специалиста. За месяц она получила 180 000 ₽ выручки. Переменные расходы на сторонних исполнителей составили 60 000 ₽, общие расходы — 20 000 ₽. Владелица работала сто часов. Для простоты налоги и прочие возможные расходы в этом учебном примере пока не включены: в своём расчёте их нужно добавить по фактическим условиям.

Сначала разделите три разных вопроса

Первый вопрос — сколько денег доступно для платежей. Второй — какой финансовый результат получен за период с учётом выбранного порядка учёта. Третий — оправдывает ли результат время и ресурсы владельца. Эти вопросы связаны, но ответы не совпадают автоматически.

В нашем упрощённом примере после указанных расходов остаётся 100 000 ₽: 180 000 − 60 000 − 20 000. Если все соответствующие поступления и платежи состоялись в том же месяце, остаток денежных средств по этим операциям совпадёт с расчётом. В реальной работе часть клиентов может заплатить позже, а сервис — потребовать оплату за год вперёд.

Сто тысяч ещё не означают прибыль сверх труда владелицы. Из этой суммы она фактически оплачивает собственную занятость и несёт риски бизнеса. Чтобы разобраться, добавим отдельный управленческий расчёт стоимости её времени.

Выберите осмысленный ориентир для часа

В учебнике OpenStax различают явные расходы и неявные издержки использования собственных ресурсов. Время предпринимателя относится к ресурсам, у которых есть альтернативное применение. Это помогает увидеть экономический результат шире, чем только оплаченные счета.

У часа нет одной правильной цены на все случаи. Для решения о найме полезна стоимость замены вашей работы компетентным исполнителем. Для выбора между двумя заказами — результат, от которого вы отказываетесь. Для личного планирования — доход, который должен обеспечивать доступный рабочий график.

Не подставляйте автоматически ставку из вакансии или желаемую зарплату. Зарплата включает определённый набор обязанностей и условий, а доступное вам время может быть распределено иначе. Лучше записать, почему выбран именно этот ориентир и для какого решения он нужен.

Допустим, владелица использует 800 ₽ за час как расчётную стоимость своего труда. Это условное число, а не рекомендация по рынку. Сто часов оцениваются в 80 000 ₽. После такой оценки из 100 000 ₽ остаётся 20 000 ₽ до неучтённых расходов и налогов.

1. Выручка 180 000 ₽.
2. Минус переменные 60 000 ₽.
3. Минус общие 20 000 ₽. Остаётся 100 000 ₽.
4. Минус внутренняя оценка 100 часов по 800 ₽ = 80 000 ₽.
5. Остаётся 20 000 ₽ до неучтённых расходов и налогов.

800 ₽ за час — условный ориентир, не рыночная ставка и не денежная выплата.

Не оплачивайте один труд в таблице дважды

Если вознаграждение владельца уже включено в расходы в полном объёме, нельзя ещё раз вычесть ту же работу как будто она бесплатна в основном расчёте. Иначе вы искусственно занизите результат.

Полезно держать рядом два представления. В первом — фактические доходы и расходы по принятому порядку учёта. Во втором — управленческая оценка, где видно, учтён ли труд владельца и какой дополнительной корректировки требует сравнение вариантов.

Перевод денег с рабочего счёта на личные нужды сам по себе не отвечает на вопрос о стоимости труда. Его учёт зависит от формы бизнеса и применимых правил. Для анализа услуги важнее не название перевода, а то, посчитали ли вы необходимые ресурсы и не вычли ли их повторно.

Учитывайте время вокруг выполнения заказа

Специалист может считать только часы рисования макета, написания текста или консультации. Но клиенту ещё нужно ответить, задачу — оценить, материалы — проверить, а результат — передать. Эти действия тоже занимают рабочее время.

Разделите его хотя бы на несколько понятных групп:

Не нужно превращать жизнь в поминутный отчёт. На первых порах достаточно регулярно отмечать крупные блоки и пояснять необычные затраты. Выбирайте детализацию, которая помогает принимать решения, а не создаёт ещё одну утомительную обязанность.

Различайте среднюю ставку и решение о новом заказе

Если разделить 100 000 ₽ на сто часов, получится 1000 ₽ на час до неучтённых расходов. Это описание прошедшего месяца. Оно не означает, что каждый следующий час обязательно принесёт столько же.

Новый заказ может потребовать дорогой подготовки, занять дефицитное окно или, наоборот, хорошо использовать уже созданный шаблон. Для решения нужны будущие дополнительные затраты и упущенные альтернативы. Такой подход к релевантным данным описан в управленческом учёте OpenStax.

Например, небольшая правка знакомого проекта может быть выгодной при свободном времени. Но если ради неё придётся перенести крупную согласованную работу, сравнивать нужно весь эффект решения. Сам размер счёта не показывает, какой заказ лучше.

Проверьте экономику делегирования

Допустим, вы хотите передать исполнителю часть производства. Посчитайте не только его гонорар, но и своё время на постановку задачи, проверку и исправления. На первых заказах оно может быть заметным, а затем уменьшиться благодаря ясным требованиям и знакомству с процессом.

Если после передачи работы от цены почти ничего не остаётся, это полезный сигнал. Возможно, услуга пока продаётся как личная занятость по низкой ставке. Для превращения её в устойчивый бизнес придётся менять цену, процесс, состав предложения или тип клиентов.

При этом делегирование может быть разумным ради освобождения времени, даже если краткосрочный денежный остаток уменьшится. Просто назовите цель честно и проверьте, на что пойдут освободившиеся часы. Сами по себе они не превращаются в новые продажи.

Начните с одного обычного месяца

Выберите период без исключительных событий и соберите выручку, расходы и приблизительное время. Затем сделайте второй расчёт с обоснованной оценкой своего труда. Если месяц был необычным, не выдавайте его за норму.

Посмотрите, какой вопрос обнаружился. Нужно поднять цену? Уменьшить повторяющиеся переделки? Перестать брать определённый тип заказов? Такой вывод полезнее, чем абстрактное требование «больше ценить себя»: у вас появляется конкретное изменение, которое можно проверить в следующем месяце.