Dropbox: почему люди приводили друзей за дополнительные мегабайты

Неудачные эксперименты с рекламой. Пользователи, которые сами рассказывают о продукте. И простая идея: дать больше места обоим — тому, кто пригласил, и тому, кто пришёл. История Dropbox показывает, как превратить рекомендации в источник роста. Но её главный урок — не в размере бонуса.

У реферальной программы Dropbox есть соблазнительно короткий пересказ: компания предложила дополнительное место за приглашение друзей — и получила миллионы пользователей.

После такого рассказа хочется немедленно сделать у себя кнопку «Пригласи друга».

Но кнопка не объясняет главное. Почему человеку было не стыдно рекомендовать продукт? Почему друг соглашался попробовать? Почему вознаграждение имело ценность? И как новые регистрации превращались хотя бы в возможность построить бизнес, а не просто в расходы на бесплатное обслуживание?

Именно эти вопросы делают историю Dropbox полезной.

В ней можно увидеть не только удачный маркетинговый приём, но и более глубокий поворот: команда перестала искать способ заставить незнакомых людей заинтересоваться продуктом и внимательнее посмотрела на тех, кому он уже помогал.

В официальном блоге Dropbox впоследствии прямо объясняли: сначала компания заметила, что пользователи рекомендуют сервис знакомым, и уже затем создала программу, которая делала такую рекомендацию дополнительно выгодной. Dropbox Blog

Это другая последовательность, чем «придумаем бонус — и люди нас полюбят».

Сначала появилась проблема, за решение которой не нужно было агитировать

В объявлении о публичном запуске Дрю Хьюстон вспоминал, что написал первые строки будущего Dropbox в ноябре 2006 года, ожидая автобус из Бостона в Нью-Йорк. Он забыл дома флешку и не мог заняться запланированной работой. Позднее к нему присоединился Араш Фердоуси, а команда прошла программу Y Combinator. Dropbox Blog

За этой историей стояло вполне понятное неудобство: нужный файл существует, но находится не там, где вы сейчас работаете.

Обещание раннего Dropbox было простым: синхронизировать файлы между компьютерами и облегчить обмен ими. На странице 2007 года компания противопоставляла свой подход пересылке файлов по электронной почте и другим ручным способам передачи. UX Timeline

Представим обычную ситуацию того времени. Вы поработали над документом дома, отправили его себе письмом, открыли на другом компьютере, внесли изменения. Теперь нужно не забыть передать обратно правильную версию.

Для разработчика это задача синхронизации. Для пользователя — возможность перестать заниматься лишней работой.

Именно так полезно оценивать продукт перед запуском реферальной программы: что человек сможет рассказать знакомому о полученной пользе без рекламного словаря?

Не «здесь инновационная инфраструктура», а «мне больше не приходится отправлять себе документы».

11 сентября 2008 года Dropbox объявила о публичной доступности сервиса. Бесплатный аккаунт включал 2 ГБ, а для большего объёма анонсировали тариф на 50 ГБ за 9,99 доллара в месяц или 99,99 доллара в год. Это исторические условия запуска, не сегодняшние тарифы. Dropbox Blog

Бесплатная версия позволяла не только услышать обещание, но и проверить его на собственных файлах. Для дальнейшей истории это принципиально: человеку предлагали рекомендовать не неизвестную покупку, а инструмент, которым он мог пользоваться сам.

Привычный путь привлечения оказался слишком дорогим

Компания пробовала покупать поисковую рекламу. В ранних экспериментах стоимость привлечения платящего пользователя составляла 233–388 долларов — при продукте примерно за 99 долларов в год. Эти данные Хьюстона разбирала предпринимательница Ада Чен Рекхи в статье об экономике привлечения для подписных сервисов. Andrew Chen

Это не означает, что такой клиент заведомо убыточен навсегда. Он может платить несколько лет.

Но для решения нужно знать, сколько людей останется, какие расходы потребуются на обслуживание и когда вернутся вложенные деньги. Подписка не превращает долгую окупаемость в несущественную проблему. Andrew Chen

Здесь легко попасть в управленческую ловушку: если реклама работает плохо, нужно сильнее настраивать рекламу. Изменить заголовки, расширить запросы, заменить подрядчика.

Иногда это правильное решение. Но иногда стоит спросить иначе: почему мы пытаемся увеличивать именно этот канал, если уже видим другой способ появления пользователей?

Dropbox не ограничивалась одним инструментом. Например, в июле 2009 года компания объявила отдельную партнёрскую программу для владельцев сайтов и блогов с денежным вознаграждением до 50 долларов за определённые привлечения в Dropbox Pro. Её не следует путать с пользовательской программой, в которой выдавали дополнительное место. Dropbox Blog

История не была заранее написанным планом победы. Команда пробовала разные способы распространения и искала сочетание, подходящее именно её продукту.

Они усилили поведение, которое уже существовало

Когда человек сам рассказывает о вашем продукте, это ценный сигнал. Но для организации роста его недостаточно.

Нужно понять: что он рассказывает, кому и в какой ситуации? Легко ли после этого начать пользоваться продуктом? Есть ли препятствие, которое компания может убрать?

В случае Dropbox нашлось естественное пересечение интересов.

Пользователь хотел больше места. Его знакомый мог получить полезный инструмент. Компания хотела, чтобы сервис пробовали новые люди.

Так возникла двусторонняя программа: дополнительное пространство получал и пригласивший, и приглашённый. В официальном описании 2011 года для обычных бесплатных аккаунтов фигурировали 250 МБ каждой стороне. Dropbox Blog

Это было не просто: «Помоги нашему бизнесу вырасти».

Смысл предложения можно передать так: «Поделись полезным инструментом — и вы оба сможете пользоваться им больше».

Разница кажется небольшой, пока не представишь разговор с другом.

«Зарегистрируйся, чтобы мне дали подарок» — одна позиция.

«Попробуй, мне это помогает; по приглашению тебе тоже добавят место» — другая.

Это наша интерпретация механики, а не доказательство того, что все участники испытывали одинаковые чувства. Но она показывает, какой вопрос стоит задать при проектировании собственной программы:

Есть ли в приглашении понятная польза для человека, которого приглашают, — или мы просим его обслужить чужой бонус?

Как работала программа — без смешения разных лет

Раннее вознаграждение Dropbox составляло 250 МБ. В апреле 2012 года компания удвоила стандартный бонус до 500 МБ для каждой стороны. Для бесплатного аккаунта тогда можно было получить до 16 ГБ дополнительного пространства за 32 приглашённых. Dropbox Blog

Поэтому популярный пересказ «Dropbox с самого начала давала по 500 МБ» неточен: условия менялись.

В объявлении 2012 года бонус был связан не с одной отправкой приглашения, а с тем, что приглашённый установит Dropbox. Компания также давала персональную ссылку, способы приглашения через электронную почту и социальные сети и возможность проверить статус приглашений. Dropbox Blog

В этой конструкции важны три решения.

Понятное действие. Не нужно придумывать собственную систему учёта, писать менеджеру и доказывать, кого именно вы привели. Для этого существует ссылка и отслеживаемый процесс.

Понятная награда. Пользователь получает не абстрактные баллы с неизвестной ценностью, а дополнительный объём знакомого сервиса.

Условие, связанное с началом использования. Компания стремится получить не просто адрес в списке, а человека, который сделал следующий шаг к продукту.

Установка ещё не равна регулярному использованию. Но это ближе к нему, чем количество отправленных писем.

Для другого бизнеса полезно так же определить событие, за которое начисляется вознаграждение. Это может быть состоявшийся первый визит, выполненный заказ или другое проверяемое действие. Выбор зависит от того, какой результат нужен и насколько честно вы можете учитывать его.

Вознаграждайте не шум вокруг бизнеса, а шаг, который действительно имеет для него значение.

Открыть схему

Бонус получают обе стороны: Пользователь отправляет персональное приглашение, Друг принимает приглашение и устанавливает Dropbox, Система проверяет выполнение условия, Обе стороны получают дополнительное место. Исторические данные и условия из указанного в статье периода; не текущие условия сервиса. Проверить источник и дату перед публикацией числового рисунка.

Почему именно место оказалось сильным вознаграждением

Представим два предложения человеку, который регулярно хранит рабочие документы.

В первом ему обещают сувенир за приглашение знакомого. Во втором — возможность хранить больше документов в сервисе, которым он уже пользуется.

У второго предложения есть особая связность: награда продолжает ту же пользу, ради которой человек пришёл.

Это не означает, что деньги, скидки или подарки всегда хуже. Но в Dropbox бонус не уводил внимание от продукта. Он расширял его использование.

Полезно увидеть здесь три свойства.

Во-первых, понятна связь между действием и результатом: появится больше доступного места.

Во-вторых, награда особенно содержательна для человека, которому уже нужен сервис. Тому, кто не собирается им пользоваться, дополнительное пространство может быть безразлично.

В-третьих, выгода не заканчивается распаковкой подарка. Она становится частью дальнейшей работы с продуктом.

Из этого возникает хороший предпринимательский вопрос:

Что мы способны дать клиенту такого, что для него ценно, связано с нашим продуктом и обходится нам приемлемо?

У образовательного сервиса это может быть доступ к полезному практическому разбору. У программного продукта — дополнительная возможность или расширение лимита. У студии — участие в подходящем групповом занятии.

Но связь с продуктом не делает награду автоматически дешёвой. Бесплатный час опытного специалиста может стоить бизнесу дороже денежного бонуса. Дополнительное место на заполненном занятии может вытеснить платного участника.

Именно поэтому копировать стоит логику выбора, а не внешний вид подарка.

Это была часть продукта, а не только рассылка

Самая заметная часть реферальной программы — предложение бонуса. Но между ним и результатом находится целая последовательность действий.

Человек должен обнаружить предложение, понять его, пригласить знакомого. Знакомый — перейти, разобраться, создать аккаунт, установить программу. После этого обе стороны должны увидеть обещанную награду.

Ошибка в любом звене способна испортить впечатление.

Например, пригласивший уверен, что всё сделал правильно, но бонус не появился. Или знакомый зарегистрировался, не поняв, какое действие ещё требуется. Тогда компания создаёт дополнительную проблему вместо дополнительной ценности.

Dropbox занималась и освоением самого продукта. В руководстве 2011 года описан отдельный бонус за выполнение вводных заданий: установить программу на компьютеры, попробовать совместное использование и другие возможности. Dropbox Blog

Для разбора истории это важнее, чем может показаться.

Привлечение и обучение нельзя рассматривать как совершенно независимые задачи. Если приглашённый не понял, как получить пользу, компания приобрела регистрацию, но не обязательно пользователя.

Хьюстон также отмечал помощь Шона Эллиса с опросами, экспериментами, страницами и процессом регистрации, а также вложения в аналитику. Это была работа над системой, а не только удачная формулировка бонуса. www.slideshare.net

Для основателя здесь меняется задача. Недостаточно поручить маркетологу: «Запусти рефералку».

Нужно обеспечить, чтобы предложение, продукт, учёт вознаграждений и поддержка работали вместе.

Человек должен получить обещанное без необходимости разбираться во внутреннем устройстве вашей компании.

Не путайте рекомендацию с приглашением к совместной работе

У Dropbox существовали два разных способа распространения.

В одном случае пользователь рекомендовал сервис ради его пользы и дополнительного бонуса.

В другом — приглашал человека в совместную работу с файлами. Например, коллегам нужна общая папка для проекта. Здесь приглашение возникает не как рекламное действие, а как часть самой задачи.

Их важно различать. В своей презентации Хьюстон отдельно показывал регистрации из реферальной программы и регистрации благодаря общим папкам и другим механизмам распространения. www.slideshare.net

Представим дизайнера, который предлагает заказчику удобное место для обмена материалами. Он не обязан думать о росте Dropbox. Ему нужно организовать работу.

Или друзья готовят совместную поездку и собирают документы в одном месте. Их непосредственная цель — не помочь сервису привлечь аудиторию.

Для бизнеса это особенно интересная ситуация: новый человек знакомится с инструментом не через отвлечённое обещание, а в момент, когда перед ним стоит конкретная задача.

При этом Dropbox был полезен и одному человеку — для собственных файлов. Не нужно было сначала привести всех знакомых, чтобы начать получать результат.

Сильный вопрос для предпринимателя: может ли использование нашего продукта естественно знакомить с ним других людей — без навязчивого требования что-то рекламировать?

Это не обязательно подходит любому бизнесу. Но иногда здесь находится более содержательная возможность роста, чем ещё одна акция.

Что известно о результатах — и чего эти цифры не доказывают

В презентации Startup Lessons Learned 2010 года Хьюстон приводил следующие показатели:

Это показатели из выступления основателя. Презентация не раскрывает методику в объёме, необходимом для независимой оценки причинного эффекта программы. www.slideshare.net

Из перехода от 100 тысяч к 4 миллионам получается рост в сорок раз, или на 3900%. Но это рост всей зарегистрированной базы, а не доказанный результат одной кнопки.

Приглашение тоже не равно регистрации. Регистрация не равна регулярному использованию. А пользователь бесплатной версии не равен платящему покупателю.

Эти оговорки не уменьшают достижение Dropbox. Они позволяют правильно понять, что именно компания сделала хорошо.

Реферальная программа стала существенной частью роста. Но вокруг неё существовали полезный продукт, первоначальная аудитория, совместная работа, освоение сервиса и другие способы привлечения.

Мораль истории — не «одна акция создала компанию», а «команда нашла и усилила подходящий механизм распространения».

Открыть схему

Рост базы не равен эффекту одной кнопки: Зарегистрированная база, Зарегистрированная база, Вычисление, Отдельно. Исторические данные и условия из указанного в статье периода; не текущие условия сервиса. Показатели роста не доказывают эффект одной программы.

Бесплатные мегабайты не были бесплатными для бизнеса

Дополнительный лимит не обязательно означает, что пользователь немедленно заполнит его целиком. Но это не делает хранение, передачу данных и поддержку беззатратными.

При оценке собственной программы нужно учитывать не только стоимость выдачи бонуса сегодня. Важно, какими обязательствами он станет при использовании.

Нужно также проверить возможное замещение оплаты.

Если часть клиентов благодаря бонусу дольше обходится без платной версии, это влияет на экономику. Такой эффект может быть приемлемым, если программа приводит достаточно ценных пользователей. Но его нельзя просто не учитывать.

Сравнивать стоит два сценария: что бизнес получает с программой и что получил бы без неё.

Условно, дополнительные покупки должны покрывать затраты на обе стороны, обслуживание новых клиентов, учёт программы и потери от злоупотреблений. А не только красиво выглядеть в отчёте о регистрациях.

Не стоит забывать и о том, что сам Dropbox не строился без капитала: уже в объявлении публичного запуска Хьюстон благодарил инвесторов. Слабая зависимость от определённого рекламного канала не означает отсутствие расходов на создание компании. Dropbox Blog

Рекомендации могут уменьшать одни затраты. Они не отменяют экономику бизнеса.

Миллионы бесплатных аккаунтов — ещё не финал истории

К концу 2017 года Dropbox сообщала о более чем 500 миллионах зарегистрированных пользователей и 11 миллионах платящих. Выручка за год составила около 1,107 миллиарда долларов, чистый убыток — 111,7 миллиона; при этом свободный денежный поток был положительным — 305 миллионов долларов. Эти показатели опубликованы в документах к выходу компании на биржу. SEC

Не нужно делить 11 миллионов на 500 миллионов и объявлять полученное число «конверсией регистрации в оплату»: это сопоставление накопленной базы с платящими на определённую дату, а не наблюдение за одной группой пользователей.

В тех же документах Dropbox указывала, что более 90% выручки приходилось на самостоятельную покупку подписки через приложение или сайт. Это не означает, что 90% выручки дала реферальная программа. Но показывает, насколько важным стал путь от знакомства с продуктом к его самостоятельной покупке. SEC

Для предпринимателя вывод прост: удачное привлечение открывает следующую задачу, а не отменяет её.

Нужно научиться удерживать пользователей, предлагать достаточно ценную платную версию, обеспечивать надёжность и считать расходы. Программа рекомендаций не обязана выполнять всю эту работу одновременно.

Что стоит перенести в свой бизнес

Начните не с вопроса о размере бонуса.

Сначала выясните, есть ли уже рекомендации и за что именно вас рекомендуют. Разберите несколько реальных историй: кто кого привёл, что сказал, почему новому клиенту было интересно, что помогло ему решиться.

Если рекомендаций почти нет, не спешите объявлять проблему недостатком вознаграждения. Возможно, клиентам трудно объяснить вашу пользу. Возможно, результат пока неубедителен. Или предложение просто неудобно передавать другому человеку.

Затем проверьте пользу для обеих сторон. У приглашённого должна быть собственная причина прийти, а не только желание помочь знакомому получить подарок.

И только после этого выбирайте механику.

В образовательном проекте

Условный пример: выпускник рекомендует программу человеку с подходящей задачей. Новичок получает полезный вводный разбор, а выпускник — доступ к дополнительной практической сессии после подтверждённой покупки.

Но такую идею нужно сопоставить с возможностями преподавателей. Нельзя считать их время бесплатным только потому, что вознаграждение выдаётся не деньгами.

В небольшой студии услуг

Можно проверить приглашение знакомого на конкретную востребованную услугу, а бонус действующему клиенту связать с выполненным и оплаченным заказом.

Важно, чтобы условия были понятны до приглашения. И чтобы дополнительная загрузка не ухудшила обслуживание тех людей, которые вас рекомендовали.

В программном продукте

Можно расширять лимит, открывать дополнительную функцию или давать время использования. Но выбирать награду нужно по тому, что пользователю действительно помогает, а не по тому, что проще выдать.

Во всех трёх случаях это гипотезы для проверки, не универсальные рецепты.

И не везде бонус нужен вообще. Иногда лучший вклад компании — сделать рекомендацию удобной: подготовить понятное описание, обеспечить быстрый ответ новому человеку и не заставить рекомендателя краснеть за дальнейшее обслуживание.

Как проверить программу, а не просто запустить акцию

Для небольшой компании полезно начать с ограниченной группы и одного понятного предложения.

Заранее определите, кто может участвовать, кого считают новым клиентом, какое событие даёт право на награду, когда она появится и кто разбирает спорные случаи.

Объясняйте вознаграждение открыто. Не маскируйте мотивированное приглашение под независимый отзыв. Не требуйте отдавать вам чужие контакты: можно предоставить ссылку, которой человек поделится самостоятельно.

В измерении не останавливайтесь на количестве приглашений. Проследите весь путь: переход, нужное действие, использование или выполненный заказ, повторное обращение, затраты и итоговый вклад в результат бизнеса.

Особенно важно различать учтённого программой клиента и дополнительного клиента благодаря программе.

Представим, что человек уже собирался купить, но перед оплатой воспользовался ссылкой знакомого. Система правильно запишет реферальное привлечение. Однако из этого не следует, что без бонуса покупки бы не было.

Поэтому при достаточном потоке полезно сравнивать сопоставимые группы с программой и без неё. Нужно учитывать, что люди могут пересылать приглашения между группами. При небольшом потоке придётся дополнять цифры разбором конкретных случаев и осторожнее формулировать выводы.

Отдельно предусмотрите повторные аккаунты, самоприглашения и другие способы получить награду без нужного бизнесу результата. Но не усложняйте защиту до такой степени, чтобы честный участник не мог разобраться в условиях.

Программа должна быть удобной для клиента и проверяемой для компании.

Открыть схему

Проверить реферальную программу до масштабирования: Кто рекомендует и зачем, Какая польза новому клиенту, Какое действие подтверждает начало использования, Стоимость бонуса и обслуживания. Редакционная схема по кейсу; показывает логику решений, а не измеренный эффект.

Чему нас научила история Dropbox

У этой истории есть три особенно полезные мысли.

Первое: источник роста может находиться в поведении уже существующих клиентов. Прежде чем придумывать способ заставить людей действовать иначе, стоит заметить, что они уже делают добровольно.

Второе: хорошее вознаграждение продолжает ценность продукта. Дополнительные мегабайты были не случайным украшением. Они давали больше того, ради чего человек пользовался сервисом.

Третье: рост можно проектировать как часть пользовательского опыта. Приглашение, первый полезный результат, прозрачное начисление и возможность продолжать пользоваться — это одна связанная работа, а не четыре независимых поручения разным отделам.

Но есть и ограничение: успешная механика не переносится между компаниями целиком. У другого бизнеса другая частота потребности, другие затраты, другой способ принятия решения и другие отношения между покупателями.

Поэтому главный вопрос после изучения Dropbox — не «сколько нам раздавать?».

Он звучит иначе:

Почему наш клиент захочет познакомить с нами другого человека — и как сделать это знакомство полезным для обоих?

В этом вопросе соединяются продукт, доверие и экономика.

Можно купить внимание. Можно пообещать подарок. Можно увеличить число отправленных приглашений.

Но гораздо интереснее построить ситуацию, в которой человек рассказывает о вас не вопреки тому, что получает вознаграждение, и не только ради него, а потому, что действительно понимает, кому ваша работа поможет.

Dropbox дала пользователю дополнительное место. Но сначала ей пришлось занять достойное место в его повседневной жизни.