Revolut: как стать главным банком, начав со второй карты

Николай Сторонский хотел избавить людей от лишних расходов при обмене валюты. Вместе с Владом Яценко он создал сервис для поездок, а затем превратил его в международный финансовый бизнес. История Revolut — о том, как найти небольшую, но убедительную причину для первой покупки, вырастить вокруг неё целую систему и справиться с ответственностью, которую приносит успех.

Актуальные показатели и изменения в руководстве — по сведениям на 4 октября 2026 года.

11 марта 2026 года Revolut получила разрешение полноценно запустить свой банк в Великобритании. К этому моменту компания, появившаяся в Лондоне примерно одиннадцатью годами ранее, уже обслуживала миллионы британских клиентов. Заявку на банковскую лицензию она подала ещё в 2021-м. Reuters

В этой хронологии заключено главное противоречие её истории.

Можно быстро создать удобное приложение. Найти пользователей. Выпускать новые функции и выходить в другие страны. Но способность стать организацией, которой люди доверяют основные деньги, требует ещё и другой работы: управления риском, защиты от преступлений, надёжного обслуживания и понятной ответственности.

Revolut росла одновременно в двух направлениях: увеличивала полезность продукта и училась выдерживать масштаб доверия к нему.

Основатель задавал скорость. А рост постепенно менял требования к самому основателю.

Российские корни, украинский сооснователь, лондонский старт

Российская часть этой истории связана прежде всего с Николаем Сторонским. Он учился в МФТИ, получил экономическое образование в Российской экономической школе, затем работал в Лондоне — торговал производными финансовыми инструментами в Lehman Brothers и Credit Suisse. Revolut

Его сооснователь Влад Яценко — украинский разработчик. До Revolut он создавал программные системы, в том числе для крупных финансовых организаций. В его профессиональном опыте были UBS и Deutsche Bank. Wikipedia

У будущих партнёров было важное сочетание компетенций.

Сторонский понимал финансовый рынок и видел, сколько обычный человек платит за операции, которые внутри банковской системы устроены гораздо эффективнее. Яценко знал, как создавать программную основу для работы с деньгами.

В интервью WIRED Сторонский связывал первоначальную идею с раздражением из-за стоимости валютных операций во время поездок. После ухода из Credit Suisse в 2013 году он около полутора лет работал и экспериментировал вместе с Яценко. Публичный запуск состоялся в 2015-м. Wired Italy

Для читателя-предпринимателя здесь интересно, как соединились личное неудобство и профессиональная подготовка.

Многие замечают дорогую услугу. Человек с подходящим опытом способен пойти дальше: понять, где именно возникает лишняя стоимость, какие элементы можно перестроить и что потребуется для нового способа работы.

Проблема становится предпринимательской возможностью, когда вы можете не только пожаловаться на неё, но и представить выполнимое решение.

Первое предложение было значительно меньше будущей компании

Ранний Revolut помогал обменивать валюту, переводить деньги и расплачиваться в поездках. Среди первых пользователей, по словам Сторонского, было много путешественников и людей, живущих за границей. Они рассказывали о сервисе друзьям и родственникам. Wired Italy

В такой специализации было сильное коммерческое решение: для начала человеку не требовалось переносить в Revolut всю финансовую жизнь.

Представим покупателя. Это условный пример.

У него уже есть зарплатный счёт, привычная карта и настроенные платежи. Предложение «откажитесь от всего этого и перейдите к нам» требует серьёзного доверия.

А предложение «попробуйте другую карту в ближайшей поездке» значительно проще. Можно выделить ограниченную сумму, проверить удобство и сравнить расходы.

Такой первый шаг уменьшает цену решения для клиента.

В дальнейшем сама компания описывала свою стратегию как привлечение через дополнительный счёт для платежей и валютных операций с последующим расширением использования. Reuters

Это один из самых полезных уроков Revolut:

Чтобы со временем стать главным поставщиком, иногда достаточно сначала стать особенно удобным в одной небольшой задаче.

Для агентства такой задачей может быть отдельный проект вместо немедленной замены всего действующего подрядчика. Для программного продукта — одна операция вместо полного переезда компании на новую систему. Для образовательного бизнеса — практикум, после которого человек получает понятный результат.

Первое предложение должно быть достаточно самостоятельным, чтобы иметь ценность даже без продолжения. Тогда клиент проверяет вашу работу, а не просто входит в длинную последовательность обещаний.

Открыть схему

Первая причина попробовать: Проблема в поездке, Узкое понятное предложение, Начало использования как второй карты, Проверка пользы. Редакционная схема по кейсу; показывает логику решений, а не измеренный эффект.

Большая амбиция опиралась на внешнее финансирование

В июле 2015 года Revolut привлекла £1,5 млн — около $2,3 млн — от Balderton Capital. Среди ранних инвесторов был также Seedcamp. TechCrunch

Позднее финансирование росло вместе с масштабом планов. В описании интервью Сторонского для 20VC в апреле 2021 года указывалось, что компания привлекла уже более $905 млн. 20VC

Эти деньги позволяли развивать продукт и организацию до того, как каждое направление начинало полностью оплачивать себя.

Для предпринимателя здесь важно видеть обе стороны.

Капитал даёт время и возможность построить то, что невозможно оплатить из нескольких первых продаж. Одновременно компания принимает ожидания инвесторов и необходимость показать, как расходы превращаются в устойчивый бизнес.

Хороший вопрос перед привлечением денег — не только «насколько быстрее мы сможем вырасти».

Полезнее уточнить: какие способности появятся у компании после этих вложений? Что мы сможем делать самостоятельно? Какой риск проверим? За счёт чего следующий этап станет экономически жизнеспособным?

Финансирование расширяет возможности исполнения. Его ценность раскрывается в том, что организация научилась делать на полученные средства.

Польза, которую легко объяснить знакомому

У Revolut было преимущество, важное для рекомендаций: первоначальную ценность можно было описать обычными словами.

Человеку не требовалось объяснять устройство финансовых технологий. Достаточно было рассказать о собственном опыте оплаты или обмена валюты в поездке.

Рекомендации оставались существенным источником роста и при огромном масштабе. По данным компании, в 2025 году более 63% новых розничных клиентов пришли благодаря сарафанному распространению или реферальным приглашениям. Это объединённый показатель двух способов привлечения. Revolut

Для бизнеса полезно различать несколько механизмов.

Один человек добровольно советует сервис. Другой участвует в программе вознаграждений. Третий предлагает знакомому использовать тот же инструмент ради удобного совместного действия.

У каждого механизма своя экономика. Но всем помогает понятный ответ на вопрос: зачем новому человеку вообще пробовать продукт?

Представим двух друзей, которые регулярно делят расходы на поездки. Если один нашёл удобный способ расчётов, у него возникает естественная причина рассказать о нём другому. Это наше объяснение возможного механизма, а не статистика поведения всех клиентов Revolut.

Для собственной компании стоит исследовать именно такие ситуации. Кто уже рекомендует вашу работу? Что говорит? В какой момент? Какой результат помогает новому клиенту согласиться?

Реферальная программа способна облегчить рекомендацию. Основание для неё создаёт продукт.

Следующая задача — остаться нужным после возвращения из поездки

У сервиса для путешествий есть естественный предел: часть людей вспоминает о нём перед следующим отпуском.

Чтобы чаще присутствовать в жизни клиента, Revolut расширяла предложение. Появились платные планы Premium и Metal с дополнительными возможностями. Wired Italy

В июне 2017 года компания запустила Revolut Business — обслуживание бизнеса в Великобритании и Европе. TechCrunch

Постепенно валютные операции становились одной из частей более широких отношений.

Логика такого расширения особенно интересна предпринимателю. У существующего клиента есть соседние задачи. У компании — уже созданные технологии, опыт взаимодействия и возможность рассказать о новом предложении.

Представим человека, который регулярно получает деньги из другой страны. Ему может быть полезен не только обмен валюты, но и более удобное управление расходами. У владельца небольшой международной компании возникают связанные задачи: расчёты с подрядчиками, расходы сотрудников, учёт.

Однако каждая новая услуга приносит свои обязательства. Наличие аудитории облегчает знакомство с продуктом, но ещё не обеспечивает качество его исполнения.

Поэтому расширение стоит оценивать через два вопроса:

Какая реальная задача уже возникает у наших клиентов? Какие способности компании позволят решать её хорошо?

Если ответы связаны, появляется содержательное направление роста. Если новая функция нужна преимущественно для того, чтобы список продуктов выглядел внушительнее, бизнес получает дополнительную нагрузку.

Открыть схему

Расширение вокруг жизни клиента: Исходная задача, Повторная задача, Платные планы — дополнительная ценность, Бизнес-задачи — отдельный сегмент. Редакционная схема по кейсу; показывает логику решений, а не измеренный эффект.

Как рост превращали в работу конкретных людей

Роль Сторонского в компании хорошо видна в его отношении к скорости исполнения. В интервью 20VC в 2021 году одной из центральных тем была скорость выпуска продуктов: как выбирать приоритеты и быстрее доводить решения до пользователей. 20VC

При этом быстро растущей международной компании недостаточно личной энергичности CEO.

Полезный взгляд изнутри дала Ирина Скарлат, руководившая Revolut в Румынии. В опубликованном в марте 2019 года рассказе она описывала задачу увеличить местную аудиторию примерно с 20 тысяч до 100 тысяч пользователей. По её словам, у неё были подготовленные подходы к работе, конкретная цель и возможность выбирать инициативы с учётом рынка. Medium

Позднее Скарлат участвовала в разработке организации европейских команд роста. Предложенный подход одобрило руководство, после чего ей предложили возглавить его внедрение. Это её собственное описание опыта работы. Medium

Здесь предпринимателю интересна последовательность.

Сначала человек отвечает за результат на определённом участке. Затем приобретённый опыт используется для улучшения всей организации.

Так компания получает не только выполненную задачу, но и новый способ работы.

Для владельца небольшой студии это может выглядеть скромнее: руководитель проекта успешно организовал один сложный заказ, разобрал свой подход и помог остальным использовать удачные решения.

Масштабирование начинается там, где способность одного человека становится доступной другим.

При этом передача цели должна сопровождаться ресурсами, информацией и правом действовать. Фраза «увеличь продажи в пять раз» сама по себе ещё не создаёт управленческой системы.

Цена высоких требований

У культуры Revolut была и конфликтная сторона.

В 2019 году WIRED опубликовал расследование, в котором бывшие сотрудники и кандидаты рассказывали о чрезмерном давлении, недостижимых целях и неоплачиваемых заданиях по привлечению клиентов во время отбора. WIRED

Скарлат описывала иной опыт: самостоятельность, поддержку и возможность обсуждать реалистичность сроков. Её рассказ показывает, что внутри одной компании сотрудники могли сталкиваться с разным управлением. Medium

Особенно важна реакция самого Сторонского.

В открытом письме он признал ошибки и написал, что методы, подходящие для пяти человек, не работают для восьмидесяти или восьмисот. Он также отметил, что успешное управление требует большего, чем выполнение целевых показателей. Среди изменений назывались опросы сотрудников, пересмотр оценки работы и процессов адаптации. Revolut

Это один из самых поучительных эпизодов истории.

Основатель может привнести в компанию полезную требовательность: доводить работу до результата, не прятаться за бесконечными обсуждениями, проверять эффект.

Но по мере роста ему приходится учиться различать отсутствие усилий, ошибку в организации, недостаток ресурсов и нереалистичную задачу.

Если на любое отклонение существует только ответ «работайте больше», руководитель перестаёт получать сведения о настоящих причинах.

Для своей компании полезно сохранять два требования одновременно: честно отвечать за результат и честно обсуждать, что мешает его получить.

Именно второе позволяет улучшать систему, а не постоянно заменять в ней людей.

Почему лицензия стала отдельным проектом роста

Путь Revolut к банковской деятельности проходил через несколько юрисдикций.

В декабре 2018 года Европейский центральный банк по предложению Банка Литвы выдал Revolut Technologies UAB специализированную банковскую лицензию. Она позволяла принимать депозиты и выдавать потребительские кредиты. Отдельная компания группы получила литовскую лицензию учреждения электронных денег. Lietuvos Bankas

В Великобритании собственная банковская заявка была подана в 2021 году. В июле 2024-го Revolut получила разрешение с ограничениями и перешла к этапу подготовки полноценных операций. Этот этап завершился в марте 2026 года. Revolut

Такой путь хорошо показывает, как меняются требования к растущему бизнесу.

Для клиента всё может выглядеть как развитие одного приложения. Внутри компании меняются юридические лица, разрешённые операции, порядок управления деньгами и ответственность.

У основателя появляется задача, которую невозможно решить одним удачным релизом.

Нужны доказательства того, что организация способна контролировать риски, вести учёт и исполнять обязательства в допустимых пределах.

Для предпринимателя в другой отрасли аналогом могут быть сертификация, лицензирование, защита персональных данных или квалификационные требования заказчика.

Правила становятся частью продукта, когда без их выполнения компания не может устойчиво предоставить обещанную услугу.

Здесь особенно полезно готовиться заранее. Проверка юридической и операционной выполнимости — такая же часть проекта, как исследование спроса.

Скорость должна сопровождаться контролем

В апреле 2025 года стало известно о штрафе Банка Литвы на €3,5 млн за недостатки в противодействии отмыванию денег: проблемы касались мониторинга операций и выявления подозрительной активности. Revolut сообщила, что подтверждённых случаев отмывания проверка не выявила. Компания заключила соглашение с регулятором и приняла меры по устранению недостатков. Reuters

Этот эпизод показывает другую сторону масштабирования.

Если компания обрабатывает больше операций, увеличивается не только полезная работа. Растёт объём ситуаций, которые нужно распознавать, проверять и правильно разрешать.

С точки зрения клиента проверка может выглядеть как препятствие. Например, человеку срочно нужен перевод, а компания запрашивает дополнительные сведения. Это условная ситуация, но она показывает конфликт требований: скорость, безопасность и соблюдение правил могут требовать разных действий.

Качество сервиса проявляется в том, насколько хорошо организация работает с таким конфликтом. Понятно ли, что требуется? Доступна ли помощь? Есть ли ответственный? Не теряется ли обращение?

В отчёте за 2025 год Revolut сообщила о сокращении времени решения обращений поддержки на 40%. Компания также описала Street Mode — функцию, позволяющую задерживать крупные переводы вне доверенных мест. Это её собственные сведения о развитии обслуживания и защиты. Revolut

Интересен сам выбор направлений: улучшать нужно не только то, как быстро человек начинает пользоваться продуктом, но и то, как компания защищает его и помогает при затруднении.

При большом масштабе надёжность становится самостоятельным источником конкурентоспособности.

Открыть схему

Объём и надёжность растут вместе: Больше клиентов → больше операций, Больше операций → больше ситуаций для проверки, Мониторинг и контроль, Ответственные за разрешение случаев. Редакционная схема по кейсу; показывает логику решений, а не измеренный эффект.

На чём Revolut зарабатывает

К 2025 году доходы Revolut складывались из нескольких существенных направлений. Карточные платежи принесли около £1 млрд, подписки — £708 млн, направление Wealth, связанное с инвестиционными продуктами, — £663 млн, валютные операции — £606 млн. Процентные доходы составили £974 млн. На обслуживание бизнеса приходилось 16% общего дохода; это клиентский сегмент, пересекающийся с продуктовым делением. Revolut

Такая структура помогает понять, зачем компания расширяла отношения с пользователем.

Один человек активно платит картой. Другой выбирает подписку. Третий пользуется валютными или инвестиционными услугами. У разных групп возникают разные причины оставаться в сервисе и оплачивать часть его возможностей.

Для анализа собственного бизнеса это полезнее, чем вопрос «как продать каждому побольше».

Стоит выяснить, что именно нужно разным клиентам и какие предложения соответствуют интенсивности использования.

При этом разнообразие доходов не устраняет риски. Доходность операций с деньгами зависит от рыночных условий; активность пользователей может меняться; каждое направление имеет расходы и требования к контролю.

Бизнесу полезно видеть не только общую сумму, но и то, насколько устойчив каждый её источник.

В случае Revolut уже можно говорить о крупной прибыльной деятельности. За 2025 год группа получила около £4,5 млрд выручки и £1,7 млрд прибыли до налогообложения. Годом ранее выручка составляла примерно £3,1 млрд. Reuters

Небольшая исходная задача — удобнее распоряжаться валютой — стала входом в гораздо более широкую экономику.

Какого масштаба компания достигла

На конец 2025 года Revolut сообщала о следующих результатах:

Это показатели группы из её сообщения о годовых результатах. Клиентские остатки здесь приведены в терминологии компании. Revolut

К октябрю 2026 года Revolut указывает уже более 80 миллионов розничных клиентов. Reuters 4 октября приводит частную оценку компании в $115 млрд. Это оценка стоимости бизнеса на частном рынке, а не сумма его выручки или полученных инвестиций. Revolut

Эти цифры важны, но для дальнейшего роста остаётся более содержательный вопрос: какую часть финансовой жизни клиенты действительно доверяют Revolut?

Человек может активно пользоваться картой за границей и сохранять зарплату, накопления и основные платежи в другом месте.

По данным годового отчёта, число пользователей, выбравших Revolut основным счётом, в 2025 году выросло на 45%. Это рост численности этой группы за год. Revolut

Так первоначальная стратегия постепенно доходит до следующей задачи.

Стать удобным дополнением — уже достижение. Стать основным финансовым партнёром — другой уровень ответственности.

Для компании в любой отрасли полезно искать собственный аналог. Клиент делает у вас один заказ или доверяет целое направление? Покупает время от времени или включает вашу работу в регулярный процесс? Рекомендует продукт для эксперимента или готов опереться на него в важной ситуации?

Глубина отношений может быть не менее важным направлением роста, чем количество новых клиентов.

Как основатель влияет на такую компанию

В репортаже Reuters 2024 года бывший сотрудник описывал Сторонского как руководителя, внимательно следящего за деталями и данными. По его словам, CEO сохранял непосредственный контроль над результативностью через небольшую внутреннюю команду с широкими полномочиями. Одновременно Сторонский привлекал опытных представителей традиционной финансовой отрасли, включая Мартина Гилберта и Майкла Шервуда. Reuters

В этом сочетании видна эволюция роли.

На раннем этапе основателю нужно доказать, что продукт вообще может работать. Позже — сделать так, чтобы десятки направлений и рынков работали согласованно.

Одного личного контроля уже недостаточно. Компания нуждается в людях, способных независимо оценивать риск, проверять решения и отвечать за свою область.

В 2026 году произошло важное изменение и в роли второго основателя. С 1 июля Влад Яценко перешёл с позиции технического директора в неисполнительную роль в совете директоров. Руководство технологиями принял Донато Лучия, ранее возглавлявший технологическое направление. Причину перехода компания публично не раскрыла. Reuters

Николай Сторонский продолжает возглавлять Revolut как CEO. Revolut

Для предпринимателя эта часть истории особенно полезна: участие основателя может сохраняться, даже когда меняется его повседневная работа.

Собственник, автор продукта, руководитель функции и генеральный директор — разные роли. По мере роста важно оценивать, кто лучше способен выполнять каждую из них сейчас.

Зрелость компании проявляется в возможности перераспределять ответственность, сохраняя накопленные знания.

Четыре урока, которые стоит перенести в свой бизнес

Начать с небольшой задачи, за которую легко выбрать именно вас

Revolut вошла в жизнь пользователей через конкретную потребность. Для первого действия не требовалось сразу передавать ей все финансовые отношения.

В собственном бизнесе полезно поискать такой же посильный вход: задачу, которую клиенту удобно доверить новой компании и по результату которой можно оценить качество.

Важно, чтобы это был самостоятельный полезный продукт. Тогда первая покупка становится опытом, на который можно опереться.

Расширять предложение вокруг реальной жизни клиента

Новая услуга получает сильное основание, когда продолжает уже существующую работу.

Посмотрите, с чем человек сталкивается до вашего продукта и после него. Что приходится организовывать отдельно? Какие вопросы повторяются? Где созданные вами компетенции могут пригодиться ещё?

Затем проверьте конкретную возможность. Накопленная аудитория — преимущество для начала разговора, а не гарантия успеха любого запуска.

Передавать людям результат вместе с правом действовать

Международный рост требует инициативы на местах. Но цель без ресурсов и полномочий легко превращается в давление.

Полезно договариваться не только о показателях, но и о границах решений, доступной помощи и порядке пересмотра плана. Разбирать причины отклонений так же внимательно, как сами цифры.

Основатель развивает компанию, когда делает компетентными и самостоятельными других людей.

Увеличивать надёжность вместе с объёмом

Рост требует больше контроля не ради самого контроля, а ради сохранения обещанного качества.

В небольшом бизнесе это может быть порядок проверки заказа, защита данных, резервный исполнитель, понятная работа с претензиями. Чем важнее ваша услуга для клиента, тем выше цена организационной ошибки.

Поэтому часть ресурсов стоит вкладывать в способность справляться с проблемами ещё до того, как они станут массовыми.

Главная мораль: право на большее доверие нужно зарабатывать

В истории Revolut есть сильная предпринимательская амбиция. Люди с опытом работы внутри финансовой системы увидели конкретное неудобство, создали другой способ его решения и начали расширять масштаб.

Но самая интересная часть — то, как менялась сама задача.

Сначала: сделать удобнее валютную операцию.

Потом: дать человеку больше причин пользоваться продуктом.

Затем: научиться выполнять эту работу для огромного количества людей в разных странах.

И на каждом этапе возрастало значение тех способностей, которые в начале могли казаться вспомогательными: поддержки, управления, юридической работы, проверки рисков.

Из этого получается более содержательная цель, чем «расти как можно быстрее».

Расти так, чтобы компания становилась способна отвечать за всё более важную часть жизни клиента.

Для агентства это переход от отдельного задания к устойчивому направлению работы. Для образовательного проекта — от интересного занятия к программе, на которую человек может положиться. Для финансового сервиса — от удобной карты в отпуске к основным деньгам.

В начале достаточно дать убедительную причину попробовать.

Затем нужно создать достаточно оснований остаться.

А самая серьёзная работа начинается, когда человек решает: теперь я могу на вас опереться.