Zappos: как продавать обувь без примерки и построить бизнес на доверии

Начать с фотографий чужого товара. Обнаружить, что люди готовы покупать. Едва не потерять компанию из-за организации склада. Отказаться от значительной части продаж ради контроля над обслуживанием. История Zappos интересна не одним гениальным решением, а тем, как команда постепенно построила компанию, способную выполнять необычно щедрые обещания.

Zappos не была первым интернет-магазином. Она появилась в 1999 году, тогда как Amazon начала продавать книги через интернет ещё в июле 1995-го. Поэтому её историю стоит читать не как рассказ об изобретении электронной торговли, а как пример того, что можно сделать внутри уже существующего направления. US Press Center

В случае Zappos вопрос можно сформулировать так: как продавать через экран товар, который человеку хочется потрогать, примерить и сравнить?

Можно улучшать фотографии. Можно убеждать покупателей, что бояться нечего. А можно изменить условия покупки настолько, чтобы ошибка в выборе перестала казаться большой проблемой.

Именно вокруг этого противоречия — между удобством заказа и риском неудачной покупки — особенно интересно разбирать ранний Zappos.

Всё началось не с большого склада, а с обычной покупки

Первоначальную идею предложил Ник Свинмурн, а не Тони Шей, с которым компанию часто связывают благодаря книге Delivering Happiness. По рассказу Свинмурна, он не смог найти подходящую обувь в обычных магазинах и задумался о более удобном способе поиска. studylib.net

Первая проверка была предельно простой. Свинмурн фотографировал обувь в местном магазине и размещал снимки на сайте. Когда приходил заказ, он покупал нужную пару и отправлял клиенту. По воспоминаниям Шея, вскоре заказы достигли примерно 2 тысяч долларов в неделю, но такая схема не приносила прибыли: товар приобретали в рознице. studylib.net

Это важная деталь, которую легко потерять в красивом пересказе.

Первый эксперимент отвечал на вопрос: согласится ли кто-нибудь заказывать обувь через этот сайт?

Он ещё не отвечал на другие вопросы. Можно ли закупать товар на подходящих условиях? Сколько будет стоить доставка? Что произойдёт с возвратами? Удастся ли заработать после всех расходов?

Полезно различать эти результаты.

Наличие заказов — основание продолжать исследование. Но ещё не доказательство, что найден прибыльный бизнес.

Сила первого шага заключалась не в том, что Свинмурн сразу построил правильную компанию. Он получил возможность обсуждать идею, опираясь не только на собственное воодушевление, но и на действия покупателей.

Сначала выяснить, нужен ли результат. Затем — научиться производить этот результат подходящим для бизнеса способом.

Идею дополнили компетенциями, которых у основателя не было

Тони Шей вспоминал, что почти удалил сообщение Свинмурна: продажа обуви без примерки казалась ему сомнительной затеей. Заинтересовало его другое — люди уже покупали обувь по почтовым каталогам. Следовательно, сама готовность к дистанционной покупке существовала. В 1999 году Шей вложил в проект 500 тысяч долларов и постепенно включился в управление. Inc.com

Здесь заметен хороший предпринимательский поворот: личное «я бы так не покупал» уступило место вопросу о поведении других людей.

Однако интернет-опыта и денег было недостаточно.

К команде присоединился Фред Мосслер, который работал в Nordstrom и дорос до позиции закупщика. Именно там его нашёл Свинмурн. Мосслер принёс опыт работы с обувным ассортиментом и торговлей, которого первоначальному автору идеи не хватало. Roadtrip Nation

Важную роль сыграл и Альфред Лин — партнёр Шея по инвестиционному фонду Venture Frogs, позднее занимавшийся финансами и операционной работой Zappos. Harvard Innovation Labs

Для предпринимателя здесь полезнее увидеть не легенду об одном выдающемся человеке, а сочетание разных вкладов.

Один заметил неудобство и начал проверку. Другой помог увидеть потенциал и обеспечить финансирование. Третий понимал отрасль. Дальше понадобились люди, способные организовать закупки, склад, технологии и обслуживание.

Основателю не обязательно заранее уметь всё. Но компания должна получить все способности, без которых обещание клиенту останется невыполнимым.

Почему первые продажи не избавили компанию от угрозы закрытия

Сегодня ранний успех Zappos легко представить предопределённым: интернет растёт, обувь нужна всем, хорошее обслуживание нравится покупателям.

У людей, которым предлагали вложить деньги, такой определённости не было.

Майкл Мориц из Sequoia впоследствии рассказывал, что фонд несколько раз отказал Zappos примерно в 2000–2001 годах. После неудачных вложений в другие интернет-компании инвесторов беспокоили вполне конкретные вещи: стоимость товарных запасов, возвраты и денежные потоки. Sequoia инвестировала только в 2004 году. Sequoia Capital Articles

Не стоит изображать это как историю о близоруких инвесторах, которые «не понимали будущего».

Они задавали правильные вопросы.

В обуви недостаточно иметь определённую модель. Покупателю нужна нужная модель, нужного цвета и размера. Под широкий выбор приходится организовывать запас, а запас требует денег. При этом проданная пара может вернуться.

Тони Шей писал, что вложил в Zappos почти все свои деньги за первые пять лет участия. Рост продаж сам по себе не делал финансирование ненужным. Inc.com

Одной из важных опор стала кредитная линия Wells Fargo на 6 миллионов долларов. В интервью 2006 года Шей связывал её получение с окончанием периода, когда опасения за выживание компании были ежедневными. Inc.com

Поэтому из ранней проверки Zappos нельзя делать вывод: «Большой магазин можно построить практически без капитала».

Правильнее другое: начальную гипотезу можно проверить намного дешевле, чем построить всю компанию. Но если гипотеза подтверждается, стоимость следующего этапа никуда не исчезает.

Самое важное решение было не о сайте

Один из самых показательных эпизодов произошёл со складом.

В Delivering Happiness Шей описывает неудачную передачу складской обработки подрядчику eLogistics в 2002 году. Новые поставки оставались неразобранными: команда подрядчика не справлялась с разнообразием моделей, размеров и других вариантов. Товар физически был, но не попадал в систему и не мог продаваться. Zappos пришлось организовать собственную складскую работу в Кентукки. studylib.net

Это ситуация, в которой фраза «мы интернет-компания» перестаёт помогать.

Можно иметь прекрасную витрину, заинтересованных покупателей и оплаченный товар. Но если компания не умеет правильно принять, учесть, найти и отправить пару обуви, бизнес не работает.

Причём для клиента нет принципиальной разницы, кто допустил ошибку: ваш сотрудник или подрядчик. Обещание он получил от магазина.

Позднее Zappos отказалась и от прямых отправок товара производителями покупателям. По словам Шея, этот канал обеспечивал около четверти выручки, но компания решила пожертвовать им ради контроля над обслуживанием. Inc.com

Здесь особенно хорошо видно различие между лозунгом и стратегией.

Сказать «клиент для нас важнее всего» несложно. Намного сложнее отказаться от продаж, которые плохо сочетаются с выбранным способом работы.

Это не универсальный аргумент против подрядчиков или прямых поставок. В другом бизнесе они могут работать отлично.

Урок точнее: нельзя считать второстепенной функцию, от которой зависит ваше главное обещание.

Если вы продаёте предсказуемую доставку, управление исполнением становится частью продукта. Если продаёте индивидуальную экспертизу — нужно обеспечить её качество. Если обещаете отсутствие хлопот — придётся разобраться с теми хлопотами, которые раньше оставались на стороне покупателя.

Главная находка: уменьшить риск покупки для клиента

Что мешает заказать обувь через экран?

Не только отсутствие возможности потрогать материал. Есть более практический страх: «А если не подойдёт? Что мне тогда делать? Сколько денег и времени я потеряю?»

К 2006 году Zappos предлагала бесплатную доставку в обе стороны и возможность возврата в течение 365 дней — при соблюдении условий возврата. Речь именно об исторической политике компании, а не о проверке её сегодняшних условий. Inc.com

Для покупателя менялась сама конструкция решения.

Вместо необходимости заранее угадать идеальную пару появлялась возможность заказать, примерить и вернуть неподходящее. Компания брала на себя часть организационных и денежных последствий ошибки выбора.

Однако риск не исчезал. Он перемещался.

Обратную доставку нужно оплатить. Возвращённую обувь — принять и проверить. Деньги — вернуть. Товар — снова подготовить к продаже, если это возможно.

Поэтому щедрые условия нельзя рассматривать отдельно от складской работы и экономики.

Для другой компании полезен не буквальный совет «дайте год на возврат». Полезен вопрос:

Чего ваш клиент боится до покупки — и какую часть этого риска вы способны взять на себя лучше, чем он?

Иногда это прозрачный состав услуги. Иногда — небольшой первый этап. Иногда — понятное исправление ошибки. Иногда — возможность отказаться без унизительного разбирательства.

Не всякую тревогу нужно снимать подарками. Но её стоит сначала заметить.

Открыть схему

Риск покупателя становится работой магазина: Покупатель, Магазин, Пригодный товар снова готовится к продаже, Щедрое обещание требует исполнения и затрат. Редакционная схема по кейсу; показывает логику решений, а не измеренный эффект.

Интернет-магазин, который не пытался спрятаться от звонков

У Zappos была и другая характерная особенность: телефонный разговор не сводился к задаче как можно быстрее завершить обращение.

В репортаже с выступления Шея в 2009 году описывались отсутствие обязательных сценариев разговора, давления ради дополнительных продаж и жёсткого ограничения продолжительности звонка. Fast Company

Руководитель операций Крейг Адкинс также рассказывал, что сотрудники могли помочь человеку найти нужную обувь на другом сайте. DC Velocity

На первый взгляд это странно: зачем направлять покупателя к конкуренту?

Но здесь полезно различить две цели. Первая — любой ценой получить продажу сейчас. Вторая — сделать так, чтобы человек воспринимал вас как место, где ему действительно помогают.

Когда нужной пары нет, немедленная продажа и так может быть невозможна. Остаётся выбор: закончить взаимодействие формальным отказом или помочь решить задачу.

Разумеется, нельзя гарантировать, что после такой помощи человек обязательно вернётся. Это логика отношения к клиенту, а не автоматическая формула будущей выручки.

И её не стоит превращать в соревнование по длительности разговоров. Если проблему можно хорошо решить за три минуты, незачем растягивать её на час.

Ценность не в длинном звонке. Ценность в том, что сотруднику разрешено завершить работу с человеческой проблемой, а не только уложиться в норматив.

За вниманием к человеку стояла работа над эффективностью

Историю Zappos легко пересказать так, будто компания просто перестала считать расходы.

Но операционная сторона была существенно сложнее.

Адкинс объяснял, что автоматизация помогала одновременно ускорять исполнение и снижать относительные затраты на обработку заказа. Он также отмечал преимущество централизованного ассортимента: редкую комбинацию размера и модели не требуется держать в каждой физической торговой точке. DC Velocity

Так интернет перестаёт быть просто другой витриной.

Появляется возможность иначе организовать доступ к ассортименту. Но реализуется она только тогда, когда сведения о наличии достаточно точны, а склад способен выполнить заказ.

Полезно увидеть здесь не конфликт между заботой и эффективностью, а распределение внимания.

Не заставлять клиента экономить компании каждую секунду — не значит разрешить беспорядок в операциях. Наоборот, надёжный процесс создаёт больше возможностей для хорошего обслуживания.

Если сотрудник постоянно исправляет ошибки учёта, у него меньше времени на содержательную помощь. Если компания теряет деньги из-за неразобранных возвратов, щедрые обещания становятся труднее выполнять.

Хороший сервис может требовать не меньшей дисциплины, а большей — просто направленной не против клиента, а на причины его затруднений.

Культура была нужна, чтобы обслуживание не зависело от настроения основателя

Маленькая компания может держаться на личном участии нескольких людей. При росте возникает другая задача: как обеспечить понятный способ работы, когда основатель не слышит каждый разговор?

По воспоминаниям Альфреда Лина, когда в Zappos стало примерно 150–200 сотрудников, команда собирала их представления о существующих и желаемых ценностях компании. Неявные принципы требовалось сделать понятными для остальных. Harvard Innovation Labs

С этим сочеталось обучение через реальный контакт с покупателями.

В 2009 году Fast Company описывала программу подготовки новых сотрудников, включавшую работу с телефонными обращениями и исполнением заказов. Тогда же действовало знаменитое предложение: во время обучения можно было получить 2 тысячи долларов за решение уйти. Сумма в разные годы менялась. Fast Company

Копировать эту практику буквально необязательно. Само по себе предложение денег за увольнение не создаёт ни лояльности, ни компетентности.

Интереснее вопрос, который стоит за ним: как раньше выяснить, подходит ли человеку именно такой способ работы?

А практика знакомства с клиентскими обращениями решает ещё одну задачу: не позволить управлению полностью отделиться от того, что испытывает покупатель.

Для предпринимателя здесь есть важная связь с делегированием.

Недостаточно сказать сотрудникам: «Действуйте самостоятельно». Нужно объяснить, какой результат считается хорошим, обеспечить знания и инструменты, а затем действительно дать пространство для решения.

Иначе свобода останется либо лозунгом, либо источником непредсказуемости.

Открыть схему

Обслуживание без постоянного участия основателя: Неявные принципы работы, Понятные ценности и критерии, Обучение через реальные обращения, Самостоятельное решение сотрудника. Редакционная схема по кейсу; показывает логику решений, а не измеренный эффект.

Что превращало обслуживание в рост

Тони Шей формулировал замысел как строительство сервисной компании, которая продаёт обувь. В интервью CNN в 2011 году он говорил, что примерно 75% заказов в обычный день приходилось на повторных покупателей. Это оценка руководителя за тот период, а не показатель того, что «75% всех клиентов обязательно возвращаются». CNN Transcripts

Для анализа роста важна именно эта разница.

Одно дело — каждый раз находить совершенно нового покупателя. Другое — иметь клиентскую базу, которая снова обращается к вам, когда возникает подходящая потребность.

Zappos можно разбирать как попытку связать несколько звеньев: подходящий ассортимент, уверенность в наличии, удобную покупку, предсказуемое исполнение и желание обратиться снова. По рассказу Морица, уверенность покупателей в наличии нужной модели и размера вместе с быстрой доставкой стала одним из аргументов в пользу инвестиций Sequoia. Sequoia Capital Articles

Но высокая доля повторных заказов сама по себе ещё не доказывает, что любая сервисная трата окупается.

Нужно понимать, что остаётся после стоимости товара, доставки, возвратов, обслуживания и привлечения. Смотреть, как ведут себя разные группы покупателей, а не только на общую красивую цифру.

Поэтому практический урок не в том, чтобы заменить весь маркетинг добротой.

Обслуживание стоит рассматривать как часть механизма удержания и роста — и проверять его результат вместе с расходами.

За красивой историей стояла непростая экономика

В рассказах о Zappos встречается миллиардный объём продаж. Шей называл его gross merchandise sales — валовым объёмом продаж товаров. Его не следует смешивать с выручкой после соответствующих корректировок и тем более с прибылью. studylib.net

В опубликованной для сделки с Amazon финансовой отчётности за 2008 год указаны следующие результаты:

Это данные консолидированной отчётности, а не оценка стоимости компании. SEC

Разница между масштабом продаж и итоговой прибылью помогает правильно прочитать историю.

Щедрые условия не отменили расходов. Большой оборот не превратил каждую операцию в бесплатную. Инвестиции и банковское финансирование были не декоративным дополнением к культуре, а частью возможности построить и поддерживать бизнес.

Поэтому стоит избегать вывода: «Делайте клиентам приятное, и финансовые вопросы решатся сами».

Более содержательный вопрос: какое обслуживание создаёт ценность, за счёт чего оно поддерживает спрос и как организовать его так, чтобы компания могла продолжать выполнять обещания?

Открыть схему

Выручка и прибыль — разные масштабы: Финансовый период, Net revenues, Операционная прибыль, Чистая прибыль. Исторические данные и условия из указанного в статье периода; не текущие условия сервиса. Проверить источник и дату перед публикацией числового рисунка.

Почему компания оказалась у Amazon

По словам Шея, Amazon обсуждала приобретение Zappos ещё в 2005 году, но тогда он опасался потери самостоятельности бренда и культуры. Inc.com

В 2009 году стороны договорились. О завершении приобретения Amazon объявила 2 ноября. В объявлении подчёркивалось сохранение команды управления и самостоятельного бренда Zappos. Стоимость сделки к завершению оценивалась примерно в 1,2 миллиарда долларов. US Press Center

Это важный результат, но не доказательство того, что каждое принятое за десять лет решение было правильным.

Приобретение не отменяет ошибок, сложностей финансирования и необходимости менять первоначальную модель. Наоборот, именно они делают историю полезной.

Можно восхищаться итогом. Но предпринимателю гораздо интереснее понять, как люди действовали до того, как итог стал известен.

Что действительно стоит взять у Zappos

Не обязательно начинать с бесплатной доставки, годового возврата или необычных правил найма. Эти решения имели смысл внутри определённого бизнеса и определённой системы.

Гораздо полезнее забрать несколько вопросов.

Что мешает моему клиенту купить не из-за отсутствия потребности, а из-за риска и неудобства? Не предполагаем ли мы слишком быстро, что проблема только в цене?

Какую часть обещания мы пока не умеем надёжно выполнять? Возможно, следующая задача роста находится не в рекламе, а в учёте, передаче заказа или работе с ошибками.

Какую продажу стоит не получать, если ради неё приходится разрушать выбранный способ работы? Рост не обязательно означает согласие на любой объём и любые условия.

Что должно остаться в компании после моего личного участия? Понятные критерии, обученные люди, доступная информация и процессы, позволяющие выполнять работу без постоянного спасения основателем.

И наконец: подтверждается ли наша красивая идея о сервисе поведением клиентов и экономикой?

Эти вопросы не гарантируют повторения результата Zappos. Но помогают перенести из истории не внешние признаки, а способ рассуждения.

Не обязательно быть первым. Нужно всерьёз разобраться в чужом неудобстве

Zappos интересна не только масштабом и не только тем, что о ней написана увлекательная книга.

В этой истории видно, как привлекательное обещание постепенно превращается в требование к устройству всей компании.

Чтобы человеку было спокойно покупать, недостаточно доброжелательной формулировки. Нужны условия возврата, достоверные сведения о товаре, деньги на исполнение, работающий склад и сотрудники, способные помочь. Эти решения взаимосвязаны — именно так я предлагаю читать историю Zappos. Inc.com

Это не история о том, что достаточно сильнее любить клиентов.

Это история о том, насколько далеко приходится зайти, когда решаешь сделать их жизнь действительно удобнее.

Первый заказ показывает, что человек готов вам поверить. Дальнейшая работа — построить компанию, которой он не зря поверил.